Chris Voss 谈判的本质：不是说服对方，而是让对方感到被理解
谈判的本质：不是说服对方，而是让对方感到被理解
我曾经是 FBI 的首席国际绑架谈判专家。换句话说，只要有美国人在世界某个地方遭到绑架，我的工作就是参与解决问题，尽可能让人质安全回来。
后来我离开 FBI，开始把这些方法带进商业谈判。我发现一件非常有意思的事情：人们总觉得绑架谈判和普通商业谈判之间存在一道巨大的鸿沟。一边是绑匪、人质、赎金和生死；另一边可能只是在卖一套房子、谈一份合同、争取一个客户。表面看起来，它们当然完全不同。
但在人性这一层面，它们没有我们想象得那么不同。
无论你是在面对一个绑匪，还是一个焦虑的客户、买家、卖家、合作伙伴，你面对的最终都是一个人。这个人有恐惧，有期待，有偏见，有自尊，有不安全感，也希望自己能够掌控局面。
所以我后来越来越确信：绝大多数谈判，本质上都不是价格的生意，而是信任的生意。
而如果让我把“信任”换成一个更加具体、更加容易操作的词，我会选择：
可预测性。
当一个人觉得你是可预测的，他才开始相信你。
真正有效的改变，往往只有两毫米
我创办的公司叫 Black Swan Group，也就是“黑天鹅集团”。
所谓黑天鹅，是指那些罕见、意料之外，却能够产生巨大影响的因素。我喜欢这个名字，因为我对谈判的理解也是如此：很多时候，你根本不需要把自己彻底改造成另一个人，也不需要掌握几十套令人眼花缭乱的话术。
真正能够改变一场谈判的，常常只是几个非常微小的动作。
可能只是你换了一种提问方式。
可能只是你没有急着说“是”。
可能只是你在告诉别人坏消息之前，先说了一句：“我有一个坏消息。”
可能只是你答应客户明天下午四点给他电话，然后真的在四点打过去。
这些动作看起来可能只有两毫米的差异，但在人与人之间，两毫米的沟通变化，有时候会造成两公里的结果差异。
所以无论你从事什么职业，我都希望你先问自己一个问题：
我究竟在做什么生意？
如果你是房地产经纪人，你可能会说自己卖的是房子。如果你做销售，你可能认为自己卖的是产品；如果你做顾问，你卖的是专业知识。
但从我的角度看，你首先经营的都是同一种东西。
你经营的是别人对你的信任。
我当绑架谈判专家的时候也是如此。我当然必须了解赎金、绑架市场、谈判节奏和绑匪行为，可如果一个受害者的家人根本不相信我，那么我知道再多都没有意义。
专业知识只有在别人愿意把自己交给你的时候才开始产生价值。
人们并不真正关心你的履历，他们关心你是否理解他的处境
我曾经在华盛顿接到一个电话。海地有一个十二岁的男孩遭到绑架。
当时海地的绑架活动非常猖獗。听起来很残酷，但如果你站在绑匪的角度看，绑架实际上是一门生意。他们有自己的目标、成本、风险、定价逻辑和预期成交周期。
这也是谈判中一个非常重要的原则：
你怎么看一件事没有那么重要，重要的是对方怎么看这件事。
你当然不需要认同对方。你甚至可以认为对方做的事情极其邪恶。但如果你不知道他眼里的世界是什么样的，你就无法预测他的行为，更谈不上影响他的行为。
那名十二岁男孩的父亲去了美国使馆。因为他的儿子是美国公民，所以使馆告诉他，FBI 会帮助他。
我想，当别人告诉你“美国联邦调查局会处理这件事”的时候，你脑海里可能会浮现某种电影画面。也许二十分钟后，几辆黑色汽车会停在门口，一队全副武装的特工走进来。
但他等到的不是电影明星，而是一个来自华盛顿的电话。
电话那一端是我。
他很直接地问我：
“你人在华盛顿，你怎么帮得了我？”
这是一个非常合理的问题。
如果那个时候我开始介绍自己，说我接受过什么训练，处理过多少案件，在 FBI 工作了多少年，又培训过多少谈判专家，你觉得他会怎么样？
他很可能会挂电话。
年轻的时候，我犯过这种错误。我以为专业人士建立可信度的方法，就是展示简历。因此我会告诉别人自己做过什么、学过什么、有什么资历。
后来我发现，绝大多数极度焦虑的人根本不在乎。
你的客户并不是真的想知道你有多优秀，他首先想知道的是：你到底懂不懂我现在正在经历什么。
所以那一次，我没有花时间推销自己的履历。我直接向这个父亲说明了他面临的局面。
我告诉他，当地绑架行为有自己的模式。这些绑匪通常不会轻易杀害人质。我也知道他们大概希望在怎样的时间窗口内结束交易。当时正接近周末，而绑匪同样有自己的生活节奏。我告诉他，如果他按照我们的方案做，我们有很大机会在星期五结束前或者星期六早些时候让孩子出来。
他说了一句话：
“告诉我该怎么做。”
后来，那个孩子在星期六安全回来了。
最有意思的是，从头到尾，这位父亲都没有问过我的履历。
他没有问我做了多少年谈判专家，没有问我处理过几次海地绑架案，没有问我会不会说当地语言，甚至没有问我以前有没有去过海地。
当我能够准确描述他正在面对的世界时，我就已经在证明自己的专业能力。
这是很多专业人士忽略的一点。我们以为客户因为我们的资格证书而信任我们。实际上，资格可能让你进入房间，但真正建立信任的，是你能不能准确地说出对方眼前正在发生什么。
与其追求“信任”，不如先制造可预测性
后来我越来越不喜欢只说“建立信任”这句话，因为它太抽象了。
怎么建立？
什么时候算建立成功？
所以我更愿意把它改成：
让自己变得可预测。
人在不确定环境中会产生巨大的心理压力。
我以前参加过 FBI 人质救援队的选拔。那是一支高度专业化的战术力量。在训练过程中，他们有很多方法制造压力，可有一种特别有效：不告诉你什么时候结束。
他们让你开始跑步，却不告诉你要跑多少公里。
这听上去没什么，但如果你真的经常跑步，就会明白区别。
如果我知道要跑五公里，我知道应该用什么速度；如果告诉我要跑四十五分钟，我也知道怎样分配体力。
但如果你只告诉我：
“开始跑。什么时候结束，我们会告诉你。”
情况立刻不同了。
哪怕最后实际上仍然只是四十五分钟，大脑承受的压力也完全不同，因为你无法进行资源分配。你不知道应该保存多少体力，也不知道现在的痛苦还要维持多久。
真正折磨人的，很多时候并不是坏消息本身，而是不知道坏消息什么时候结束。
绑架案中的受害者家属就是如此。
他们不知道电话什么时候响，不知道孩子什么时候回来，不知道明天会发生什么，不知道这件事情究竟还要持续三个小时、三天还是三个月。
商业世界里的风险当然不能和绑架直接等同，但人的心理机制是相似的。
当一个人把自己的房子交给你出售时，那不只是一项资产。那里可能装着他对下一阶段生活的全部计划。他不知道什么时候能卖掉，不知道能卖多少钱，不知道买家会不会突然退出，也不知道下一套房子能不能顺利买到。
他的未来在某种程度上悬在那里。
所以有一件极其简单的事情，可以显著提高别人对你的信任：
告诉他下一次什么时候能听到你的消息。
处理那个海地案件时，每一次我要和父亲结束通话，我都会告诉他：“一个小时以内，我会再给你打电话。”
我没有办法告诉他儿子到底什么时候回来。
但我至少可以告诉他：
你只需要先撑过接下来的一个小时。
一个小时之后，我还会在这里。
这会产生巨大的心理差异。
即使没有任何新消息，也要告诉别人“现在没有新消息”
我后来把这个方法用于所有持续时间比较长的绑架案件。
如果一个案件可能持续几周甚至几个月，我会要求谈判人员定期联系家属。
有人会问：“可是如果没有新进展呢？”
那就打电话告诉他们：
“现在没有新进展。”
听起来像废话。
很多专业人士不愿意这样做，因为他们害怕显得自己无能。他们觉得：“我是 FBI，我总不能专门给人家打电话，说我什么都不知道吧。”
当然可以。
而且你应该这样做。
因为站在家属角度看，沉默远比“没有新消息”更加可怕。
沉默意味着无限种可能。
是不是发生了什么事情？
是不是谈判失败了？
是不是对方失去了控制？
是不是政府已经放弃？
是不是他们忘了我们？
一个电话可以把这一百个猜测全部消除。
“现在没有变化。我仍然在处理。两天后我再联系你。”
这句话本身就是信息。
我曾经看到美国国务院的一名工作人员在这一点上做得特别好。受害者家属都很喜欢他。我问他到底做了什么。
他说：“每隔一两天我就联系他们。如果什么都没有，我就告诉他们什么都没有。”
就是这么简单。
好的沟通不只是传递新闻。好的沟通还负责消除不必要的不确定性。
商业关系同样如此。
如果你答应一个卖房子的客户每周联系三次，就每周联系三次。没有人来看房？那就说没有人来看房。没有收到新的报价？告诉他暂时没有新报价。
客户真正需要的并不是每天都听到好消息。
他们需要知道：
你还在那里。
你还在关注。
事情没有脱离控制。
不要一上来就问：“你怎么样？”
人与人之间还有一个非常常见、却非常容易显得虚假的习惯：
“你好吗？”
大多数情况下，这是一种礼貌。
但在高度痛苦的环境里，这可能是一句非常愚蠢的问题。
我曾经参与过一起非常悲惨的绑架案件。受害者最终死亡。团队里有人需要持续联系她的家人，但负责沟通的人告诉我，对方每次接电话都对他非常愤怒。
我问：“你打电话的时候怎么说？”
他说：“我问她最近怎么样。”
我几乎不敢相信。
她的家人正在恐怖分子手中，你问她“最近怎么样”？
你明明知道她怎么样。
她过得非常糟。
所以如果你真的需要和处于压力中的人联系，先给他有价值的信息。
告诉他发生了什么。
告诉他现在的状态。
告诉他下一步准备怎么办。
然后再真正关心这个人。
不是机械地说一句“你好吗”，而是在信息交换完成以后，作为一个人去了解另一个人现在到底怎么样。
真正的同理心不是说出一句听起来关心人的话，而是让对方感受到：你知道他为什么难受。
人们记住的不是全过程，而是最强烈的时刻和结尾
处理危机让我越来越重视一件事情：
最后的印象。
人们特别在意第一印象，所以我们学习怎样第一次见面，怎样握手，怎样介绍自己，怎样打开话题。
这些当然重要。
但很多人忽略了最后一次互动。
一场谈话结束的时候，一个人处于什么情绪，会深刻影响他下一次和你沟通时的状态。
因此我尽量要求自己：无论一场沟通中间发生了什么，都尽可能控制它最后的落点。
假设你需要打电话告诉客户一件坏事。
不要绕十五分钟，然后突然把炸弹扔出来。
直接告诉他：
“我有一个坏消息。”
然后说清楚。
这句话看起来简单，但它给人的大脑提供了一瞬间的心理准备时间。
我曾经接过一个电话，对方开口就说：
“我有一个坏消息。Martin 死了。”
这当然仍然是一个极其痛苦的消息。
但我非常感谢他首先说“我有一个坏消息”。
那短短几秒钟让我能够在心理上做准备。
从那以后，当我必须把这个消息继续告诉其他人的时候，我也采用了同样的方法。
“我有一个坏消息。”
然后直接告诉对方发生了什么。
不要让坏消息披着好消息的包装出现。
更不要让一个人花十分钟猜测你究竟想说什么。
坏消息已经够坏了，不要再让不确定性替它增加第二层伤害。
但仅仅告诉坏消息仍然不够。
在可能的情况下，下一句话应该是：
“接下来我们准备这样处理。”
这是专业人士真正产生价值的地方。
客户从来没有要求这个世界永远不出问题。
他们知道房屋交易可能出问题，合同可能改变，买家可能退出，市场可能波动。
他们真正希望知道的是：
问题发生以后，你是不是那个仍然知道下一步该怎么办的人。
为什么我不喜欢追求“是”
我们从小就被训练去喜欢“是”。
“是”意味着成功。
“是”意味着成交。
“是”意味着对方同意。
商业世界中甚至有大量书籍直接告诉你，谈判的目标就是“Getting to Yes”——得到一个“是”。
但我做了这么多年绑架谈判以后，产生了一个完全不同的观点：
很多时候，“是”并不是一个令人放松的词，而是一个让人警惕的词。
假设你的电话响了。
对方问：
“现在方便说几分钟吗？”
你的大脑会立刻发生什么？
几分钟到底是几分钟？
你要跟我谈什么？
我如果说“是”，能不能随时结束？
你是不是要向我卖什么东西？
我现在有时间，但我想不想跟你谈？
你的嘴也许已经说了“好”，但你的大脑同时打开了十几个防御程序。
因为人类通过无数次经验学会了一件事：
别人想让我说“是”的时候，后面通常还有东西。
“你想赚更多钱吗？”
是。
“你想拥有更多自由时间吗？”
是。
“你想改善人生吗？”
是。
很好，现在购买我的课程。
这就是为什么我们对“是”如此矛盾。
我们喜欢别人对自己说“是”，却非常警惕别人逼自己说“是”。
因为“是”往往意味着承诺。
意味着下一步。
意味着某个人正在试图把你带进一个你还不知道出口在哪里的结构。
当你逼别人说“是”的时候，他已经开始防御你了
我曾经和儿子做过一个非常简单的实验。
我们遇到一名保安，他的制服上清楚地写着所属保安公司的名称。我故意指着制服问他：
“你是在这家公司工作，对吧？”
这是一个答案明显到近乎荒谬的问题。
但即便如此，他回答“是”的时候仍然出现了短暂迟疑。
为什么？
因为他的大脑并不是在判断问题本身。
他的大脑真正处理的是：
这个人为什么要让我承认这件事？
接下来是什么？
所以很多销售人员会不知不觉地让客户产生这种焦虑。
他们认为自己只是在建立一个“yes ladder”——先让对方说几个简单的“是”，然后逐渐走向真正的成交。
从销售技巧的角度看，这似乎很聪明。
从客户的神经系统看，你却可能正在慢慢把他逼进墙角。
人类并不喜欢失去控制感。
你越让我觉得自己正在被引导进入一个未知结果，我越会寻找退出方式。
我们在绑架谈判中，从来不依赖“说服”
有人曾经问我：
“作为人质谈判专家，你们到底怎么说服绑匪？”
这个问题让我停顿了一下。
因为我突然意识到：
我们根本不说服他们。
至少，我们没有任何一项核心人质谈判技术是建立在“说服对方”之上的。
我们不会坐在那里想：怎样用一套完美逻辑证明绑匪错了？
那毫无意义。
当一个人已经拿着武器、绑着人质、提出要求的时候，你觉得告诉他“你的逻辑其实不成立”，会产生什么效果？
只会让他更加坚持。
所以我们训练的不是说服。
我们训练的是理解。
这也是为什么世界很多地方的人质谈判团队最终发展出非常相似的技能。不论是在美国、澳大利亚、亚洲、非洲还是南美洲，人类底层的心理需求并没有那么不同。
在我们成为某个国家的人、某种职业的人、某种文化的人以前，我们首先是人。
而人都希望自己的世界被理解。
我真正想听到的，不是“是”，而是“没错，就是这样”
谈判中有一种反馈，比“是”强大得多。
英语里通常是：
“That’s right.”
更准确的中文含义不是单纯的“对”，而是：
“没错，就是这样。”
这句话和“You’re right”——“你说得对”——完全不同。
“你说得对”有时是人类最廉价的一种结束谈话方式。
想象一下，你的伴侣或者同事不停地向你讲一件你根本不想做的事情。
他说了十分钟。
你终于看着他说：
“你说得对。”
他很满意，走了。
第二天发现你什么也没做。
他再次过来。
你又说：
“对，你说得对。”
为什么？
因为这句话真正的意思经常不是“你说服我了”。
而是：
“求你了，别再说了。”
所以当一个谈判者听见“你说得对”的时候，我不会特别兴奋。
我真正寻找的是另一种时刻。
对方听完你的描述以后停下来，突然说：
“没错。”
“就是这样。”
因为那说明我不仅听见了他说的话，我已经准确地重新构建了他眼中的世界。
这时候人才会产生一种非常强烈的心理体验：
终于有人明白我了。
而真正的谈判，往往从这里才刚刚开始。
战术同理心并不意味着认同对方
很多人一听“同理心”就会误解。
他们认为同理心等于同意。
完全不是。
我可以理解你的立场，却完全不认同你的价值观。
我可以非常准确地解释你为什么愤怒，却仍然认为你的要求不合理。
我甚至可以理解一个杀人犯怎么看待自己的行为，但这不意味着我认为他做得对。
同理心不是赞同，而是准确理解。
这一点在人质谈判里尤其重要，因为我们面对的人有时候做过非常残酷的事情。
如果你认为“理解一个坏人”等于“替坏人辩护”，那你根本没办法谈判。
我的工作不是在道德上批准对方。
我的工作是进入他的视角，搞清楚他觉得自己为什么这样做，然后利用这种理解改变接下来的局面。
这就是我所谓的战术同理心。
一个绑匪索要一千万美元时，我没有继续和他争数字
我处理过一起发生在菲律宾的绑架案。
一名美国人落入了一个非常危险的人手里。对方参与过杀戮、绑架和恐怖活动，是一个极其凶狠的人物。
负责直接谈判的是当地的一名优秀谈判人员，我在后方训练他。
问题在于，他痛恨这个绑匪。
这非常容易理解。
当你知道一个人杀害过你的同事、伤害过无辜者，你很难坐下来对他说：“我想理解你的感受。”
但这恰恰是专业谈判者和普通人的区别。
你不需要喜欢一个人，才能有效地理解他。
绑匪要求一千万美元。
但他没有把这笔钱描述成普通赎金。
他建立了一整套宏大的叙事：几百年的殖民压迫、外国势力入侵、经济损失、历史伤害，因此这笔一千万美元并不是“赎金”，而是某种“战争赔偿”。
如果你站在外面听，这套理由很容易让人觉得荒谬。
一个今天被绑架的美国人，为什么要为几百年的历史负责？
但这正是很多谈判会失败的地方。
我们一听到对方的理由不符合自己的逻辑，立刻开始反驳。
“不对。”
“这不合理。”
“这根本不是一回事。”
“你的数字没有依据。”
结果呢？
对方花更多时间证明自己为什么正确。
你越攻击他的逻辑，他越需要保护自己的逻辑。
我们和这个绑匪来来回回谈了很久，一千万美元的要求始终没有真正松动。
后来我说：
停。
我们不再谈钱了。
下一通电话只有一个目标。
不是砍价。
不是说服。
不是让他退步。
唯一的目标，就是让他说：
“没错，就是这样。”
当一个人感到自己终于被完整理解，他才有可能放下自己的立场
我让谈判人员把绑匪讲过的所有东西重新整理。
不是按我们的逻辑整理。
而是按照他的逻辑整理。
他的历史观是什么？
他认为谁伤害了他们？
他认为经济损失从哪里产生？
他为什么把这一千万美元称为赔偿？
我们把所有内容重新组织成一个完整的总结。
下一次通话时，谈判人员没有争论，只是把这套世界观重新讲给他听。
大意是：
你要的并不是简单的赎金。对你来说，这笔钱代表的是对过去几百年压迫、入侵、经济损失以及各种不公的补偿。你认为今天发生的事情属于这一整段历史的一部分，所以你把它看成一种战争赔偿。
他说了很久。
然后停下来。
电话另一端也安静了一会儿。
那个绑匪最后说：
“没错。”
就是这样。
那一通电话结束之后，一个非常奇怪的事情发生了。
一千万美元的要求消失了。
在之后剩余的绑架过程中，对方再也没有把这笔钱作为谈判核心重新提出来。
我们没有成功证明他的历史观错误。
我们也没有通过逻辑把他驳倒。
我们做的是一件完全不同的事：
我们让他第一次不再需要证明自己。
很多争论之所以持续，是因为双方都在争取“被理解的权利”
这也是我后来观察普通商业冲突时非常重要的发现。
为什么有些争论永远停不下来？
因为双方都在想：
你还没有听懂我。
于是我再讲一次。
你还是反驳。
那我讲得更大声一点。
你也提高音量。
于是双方都不断增加自己的论据，却没有人真正接收对方的信息。
你会发现，人有时候并不需要你同意他的要求。
他首先需要确认：
你终于准确听懂了我的要求。
一旦这个需求得到满足，人反而更容易考虑其他选项。
这听起来反直觉，但在人质谈判里我们不断看到这种现象。
一个人在觉得自己完全没有被听见的时候，会死死抓住立场。
当他觉得自己的世界已经被完整表达出来以后，才会腾出认知空间去听你的世界。
所以 Stephen Covey 那句非常著名的话——“先寻求理解，再寻求被理解”——原则完全正确。
问题只是，人们常常不知道怎样让别人真正感觉自己被理解。
你不能只是看着他说：
“我理解。”
你说自己理解，没有意义。必须由对方判断你是否理解。
真正的标准，是他听完你的总结以后，对你说：
“对，就是这样。”
最好的谈判甚至可以让对手在失败以后仍然尊重你
菲律宾那次事件后来经历了很多变化，人质最终成功脱离了绑架者的控制。
过了一段时间，我再次回到菲律宾。
负责谈判的人告诉我一件很有意思的事情。
那个绑匪后来竟然给他打过电话。
要知道，他们是敌人。
一个是政府谈判人员，另一个是参与杀戮和绑架的危险人物。
可绑匪对他说的大意是：
“我不知道你在电话里到底用了什么方法。我本来准备杀掉那个美国人，但你没有让我这样做。他们应该给你升职。”
我一直记得这件事。
这个人最后没有从我们这里得到他最初想要的东西。
整个组织后来也陷入困境。
可是他仍然尊重那个和自己谈判的人。
这就是我认为真正高水平的谈判。
最好的结果不是把另一个人打败得颜面尽失，而是在你成功保护自己利益以后，对方仍然觉得自己被公平地对待过。
这在商业里尤其重要。
因为绑匪可能只见一次，但客户会回来。
客户还有朋友。
合作伙伴还有下一次项目。
如果一个人在与你谈判结束以后，即使没有拿到全部想要的东西，仍然愿意对别人说：
“去找这个人。他会认真对待你。”
那么你得到的远远不只是这一笔交易。
你开始获得持续的信任和转介绍。
人们不要求所有事情都如愿，他们希望你认真对待他们
这是专业服务行业里一个非常重要的区别。
客户未必真的认为你可以控制市场。
他们也未必真的认为你能保证所有事情顺利。
但他们希望你把他的事情当回事。
他希望出现问题时你不会消失。
他希望坏消息由你直接告诉他，而不是让他从别人那里知道。
他希望即使没有消息，也能够确认你仍然在工作。
他希望你不只是把他看成一个佣金、一套房子、一份合同或者一个编号。
这就是所谓的连接。
如果连一个危险的绑匪，在极端对立的环境中，都能够因为一个谈判者准确理解他的世界而产生尊重，那么普通商业关系里这种力量会更大。
心理学家 Carl Rogers 长期强调同理理解的重要性；Stephen Covey 后来用另一种方式告诉我们，先理解别人，再试图让别人理解你。
这些道理听起来已经非常熟悉。
问题是，我们太习惯把它们当作一句漂亮格言。
真正难的是把它变成行为。
同理心不是一句“我理解”，而是一套可以操作的行为
“我理解你的感受。”
这句话本身通常没有多少价值。
甚至有时候会令人愤怒。
如果一个人正在经历严重的痛苦，而你根本没有经历过同样的事情，你突然告诉他“我完全理解”，对方可能只会想：
不，你不理解。
所以与其宣布自己理解，不如证明。
把他的处境总结出来。
把他没有直接说出来的担忧说出来。
把他的观点用一种比他自己刚才表达得更清晰的方式重新整理。
如果你做对了，他会自己告诉你：
“对，就是这个意思。”
到那一刻，你才真正获得了进入下一阶段谈判的许可。
理解不是你给自己的评价，而是对方给你的评价。
这些方法并不只属于谈判桌
后来，我开始把人质谈判的方法带进企业培训。
有一次，我给一家石油公司的团队做培训。公司内部原本认为这是安全领域的东西，他们却希望我把这些方法转换成商业谈判工具。
几个月以后，我再次见到参加培训的人。
其中一个人非常兴奋地跑过来告诉我，他居然把这些方法用在了和前女友的一次电话里。
这听起来很好笑，但其实一点也不奇怪。
因为谈判技巧从来没有真正局限在商业中。
伴侣争执是谈判。
亲子沟通是谈判。
你和同事讨论分工是谈判。
你和老板谈薪水是谈判。
你向朋友提出一个他可能不喜欢的请求，也是谈判。
甚至当你试图让一个正在愤怒的人安静下来时，本质上仍然是在处理他的自主感、尊严和情绪。
真正有效的谈判方法之所以能够跨越行业，并不是因为它们研究合同，而是因为它们研究人。
戒掉对“是”的依赖，一开始一定很不舒服
这里还有一个很现实的问题。
即使你已经接受这些原则，也不意味着你明天醒来就能够自然使用它们。
人的沟通习惯已经形成了几十年。
我们习惯通过“是”来表示礼貌。
习惯用“是”表达认可。
习惯通过一连串“是”推动谈话。
所以当你开始改变时，会觉得非常别扭。
我做培训时会让人做一些非常简单的协调动作，比如两只手做不同的手势，然后快速交换。
动作本身一点也不复杂。
但刚开始的时候，大脑就是会打结。
为什么？
因为你正在要求神经系统执行一个它还没有形成自动化路径的动作。
沟通也是如此。
改变谈判方式最困难的阶段，往往不是理解新方法，而是忍受新方法刚开始使用时的那种不自然。
你第一次不再追着对方要“是”，会觉得奇怪。
第一次直接说“我有个坏消息”，会觉得过于生硬。
第一次在完全不同意一个人的时候，认真总结他的立场，你甚至会觉得自己仿佛在向他投降。
但你不是在投降。
你只是在学习一种新的动作。
练习足够多以后，它也会成为自然反应。
谈判不是操纵，而是降低对方防御自己的必要性
人们对谈判最大的误解之一，是把它理解成控制。
我说一句聪明的话，让你去做我希望你做的事。
我设计一个问题，让你掉进我的逻辑。
我找到你的弱点，把价格压下来。
这些当然也可以被称为谈判技巧，但那不是我真正感兴趣的东西。
因为长期来看，这种谈判会不断增加别人对你的防御。
而我真正希望做到的是相反的事情：
降低一个人防御自己的必要性。
当他知道自己可以说“不”，就不需要拼命逃离。
当他知道自己的观点已经被完整听见，就不需要不断重复。
当他知道坏消息你会直接告诉他，就不需要不停猜测。
当他知道即使没有进展你也会联系他，就不需要每天担心自己是不是被遗忘。
当他知道你不会因为不同意他，就否认他的感受，他才可能开始真正听你说话。
这就是信任。
或者用我更加喜欢的词：
这就是可预测性。
一个真正优秀的谈判者，首先是一个可信赖的向导
我后来越来越觉得，无论是房地产、销售、咨询还是其他专业服务，人们雇用我们的真正原因，并不是他们期待我们创造一个永远没有问题的世界。
他们知道问题会来。
真正重要的是，当问题出现时，你有没有能力带着他们穿过去。
这也是我当人质谈判专家时最深的体会之一。
你接触别人时，他可能正处于人生最困难的时刻。
他未来的希望、计划甚至最爱的人，可能都处于巨大的不确定性之中。
那个时候，你最重要的工作不一定是立刻解决所有事情。
你首先需要成为一个稳定的存在。
告诉他：
现在发生了什么。
接下来可能发生什么。
什么事情我们能够控制。
什么事情我们不能控制。
下一次我什么时候联系你。
如果有坏消息，我会直接告诉你。
如果什么都没有变化，我也不会消失。
然后，当他开始说自己的恐惧和要求时，不要急着证明他错了。
先理解他。
理解到他看着你说：
“没错，你终于明白我的意思了。”
到了那个时候，谈判才真正开始。
所以如果有人问我，怎样才能成为一个更好的谈判者，我不会首先让他学习如何说服别人。
我会让他学习另一件更困难的事情：
让别人感到自己被准确地看见、听见和理解。
不要急着追求“是”。
不要把每一次交流变成一场胜负。
不要认为展示自己的专业，就是不停告诉别人自己多专业。
让自己变得可预测。
主动减少不确定性。
坏消息直接说。
承诺什么时候联系，就什么时候联系。
没有新消息，也告诉对方没有新消息。
不要试图从别人嘴里抢一个“是”。
去寻找那个更重要的时刻——当你把他的世界重新描述给他以后，他停下来，看着你，然后说：
“没错，就是这样。”
因为那一刻意味着，对方终于不用再和你争夺被理解的权利。
而当一个人不再需要防御自己的时候，他才真正拥有空间和你一起解决问题。
这就是我理解的谈判：不是战胜另一个人，而是建立足够强的连接，让两个人能够一起穿过原本看起来无法解决的局面。
我虽然行过死荫的幽谷，也不怕遭害，因为你与我同在。
诗篇 23:4
艰难对话的真正方法：理解人，而不是控制人
我做过二十多年 FBI 探员，也做过首席国际绑架谈判专家。在很多人的想象里，谈判意味着一种非常特殊的场景：一个房间、一张桌子，两个人坐在两边，彼此计算筹码，决定谁应该让步、谁最终占便宜。可我做得越久，越发现现实里的谈判几乎从来不是这样。谈判可能发生在一场绑架案里，也可能发生在夫妻讨论要不要继续一段关系的时候；可能发生在公司准备辞退员工的时候，也可能只是两个朋友决定假期去哪里；可能是你在谈一份数百万美元的合同，也可能只是航空公司弄丢了你的行李，而你希望柜台后面的工作人员愿意多替你走几步。谈判并不是我们偶尔参加的一种活动，它几乎贯穿了人与人相处的全部过程。真正的问题从来不是“我要不要谈判”，而是“当谈判发生时，我能不能看清楚此刻真正发生了什么”。
因此，每当我进入一场谈判，我最先想的并不是“我要怎样赢”，而是要尽快弄清楚：这里究竟有没有一笔值得做的交易？对方究竟是什么样的人？这是一个困难但可以合作的人，还是一个根本不值得合作的人？有没有一种结果，是双方都能够接受并真正执行的？很多人因为太想成交，反而忘记了一个极其重要的事实：没有谈成一笔交易，本身不是失败；为了得到一笔坏交易浪费大量时间，才是真正的失败。如果一开始就能够确认这里没有合理结果，那么迅速离开通常比坚持到底更加聪明。我愿意和困难的人打交道，却不愿意为了证明自己能够谈成任何事情，而无限期地被一笔糟糕的交易绑住。对一个专业谈判者来说，知道什么时候应该留下，和知道什么时候应该走，同样重要。
但如果我确认这里确实存在可能性，那么我的第二个目标反而不是变得更加严肃，而是尽可能保持一种轻松、好奇，甚至带一点游戏感的状态。人一旦觉得事情非赢不可，视野就会收缩；而当你把它当作一个需要探索的问题时，你会开始注意到更多可能。我有一次深夜回到机场，发现行李丢了。我走进失物行李柜台，那里的工作人员每天面对的都是愤怒、疲惫、认定他们应该挥一下魔杖就把箱子变出来的乘客。那天我偏偏心情很好。工作人员问我：“我能怎么帮助你？”我笑着说：“首先，我需要你挥一下魔杖。”她也笑了。后来她不仅离开柜台，还走到行李传送带后面，钻进机场内部替我寻找箱子。这种事情正常情况下几乎不会发生。没多久传送带重新启动，我的行李真的出来了。她最后走出来跟我击掌，说：“怎么样，这个魔杖挥得还行吧？”如果我当时怒气冲冲地告诉她航空公司有多糟糕，我很可能只会得到一个电话号码和一句“二十四小时内联系你”。优秀谈判往往并不戏剧化，它甚至不一定紧张。最好的谈判有时只是让一个原本没有义务为你多做一步的人，突然愿意主动帮助你。
先管理自己的状态，再试图影响别人
当然，我们不可能永远心情很好。真正需要技巧的，是当自己疲惫、焦虑、愤怒、受到欺骗或者自尊被刺激的时候，仍然能够恢复到一个可以思考的状态。我的一个基本工具，是我常说的“深夜 FM 电台 DJ 的声音”：放低音调，降低语速，让声音稳定、平缓。很多人以为这种声音主要是为了安抚对方，其实它首先会影响我自己。当我刻意用一种平静的声音说话时，我是在借自己的行为把自己的神经系统拉回稳定状态。如果谈话开始升温，我可以通过改变声音先改变节奏；而当节奏改变以后，我处理信息的能力也会恢复。愤怒本身不一定有错，但在高压谈判中，持续处于愤怒状态通常会降低判断能力，因为你的注意力会被威胁、冒犯和自尊占据。
我一直觉得人的情绪有点像石头、剪刀、布，很难从一个极端直接跳到另一个极端。一个深陷悲伤和低落的人，通常不可能瞬间变得兴高采烈；有时候悲伤之后先出现的是愤怒，愤怒之后才可能回到平静，而平静之后才有机会重新形成积极的解释。我曾经和一个明知道正在欺骗我的人谈判。最初当然非常恼火，但我后来对自己说：“能够坐在这场谈判里，本身就是一种幸运。如果我们的东西不够有价值，对方甚至不会花力气来算计我们。”我并不是替欺骗找理由，而是在主动改变自己对局面的解释。只要能够从愤怒移动到平静，我就重新获得了选择；而当我重新获得选择，我才可能继续谈判，而不是只剩下反应。
在一次对话中，Andrew Huberman 从神经科学角度解释过，低频率声音可能会以不同于高频尖锐声音的方式影响听者的神经活动。他把我的这种低沉说话方式形容成某种“用声音在对方的大脑里弹琴”。我不是神经科学家，所以不会把自己几十年的经验包装成实验室结论，但我很清楚一件事：声音不仅传递语言内容，它本身就是信息。军警历史上也曾尝试过完全相反的做法——用持续巨响和音乐来疲劳、刺激对方。例如针对诺列加时采取过类似手段，Waco 事件中也曾采用噪声和强光等方式，而参与谈判的专业人员并不都赞成这种方法，因为它很可能产生反效果。你可以让一个人更加痛苦，却不一定因此让他更加合作。痛苦和合作从来不是同一个变量。
不要急着说“Win-Win”，先弄清楚对方真正想要什么
商业世界非常喜欢“Win-Win”这个词，可如果有人刚坐下来没几分钟，就告诉我“我只想做一笔双赢的交易”，我反而会提高警惕。不是因为双赢不好，而是因为真正希望双方获益的人，通常没有那么迫切地需要宣布自己希望双方获益。在我的经验里，最喜欢在一开始强调“这绝对是双赢”“这是一个对你特别好的机会”的人，有时候恰恰准备把自己的利益藏在这几个漂亮的词后面。当有人告诉你：“我们没有预算，但能让你认识很多重要人物，这对你是绝佳机会。”你就应该认真听听，他究竟是在创造价值，还是在要求你免费替他创造价值。
真正合作的谈判应该从探索开始，而不是从口号开始。假设我们准备一起从洛杉矶开车去旧金山，我可以问你：“你是不是想走最快的路线？听起来你最不喜欢在路上浪费时间。”这不是陈述事实，而是提出一个假设。如果我猜错了，你通常会立即纠正我：“不，我其实想走 101，因为景色好，我宁愿多花一点时间。”而纠正别人是一件非常舒服的事情。当我通过一个有根据的猜测邀请你纠正我时，我得到的信息，往往比直接问“你到底想怎么走”更加丰富。你不只告诉我选择，还会解释为什么。也许你会告诉我沿路有喜欢的餐厅，也许会告诉我你很少有机会看太平洋海岸，也许这些理由最后连我都会觉得比节省两小时更重要。于是谈判不再是“你的路线对我的路线”，而变成我们共同发现一个原来都没有完整看到的方案。
科学研究习惯把这种方式称为提出假设再检验假设。我非常喜欢这个说法。谈判者同样不应该认为自己的第一次判断就是事实。我们真正应该做的是不断提出足够聪明、又允许被推翻的假设。“听起来你最担心的是……”“看起来你真正想避免的是……”“我猜这件事对你最重要的部分是……”这些表达的价值，在于它们既表明我正在认真理解你，又给你充分的空间告诉我哪里错了。谈判因此同时完成了两件事：收集信息，以及建立关系。看上去我没有直线冲向结果，实际上反而更快。
这种合作还有一个非常重要的基础：慷慨。我愿意和那些先创造价值、而不是先提出要求的人建立长期关系。我认识一些非常擅长建立人际网络的人，他们的基本习惯就是先帮助别人，而且不立即索取回报。一次访谈中，对方给我讲过一个科研实验室的故事：他们实验室的技术人员总愿意把镊子、仪器和其他东西借给别的实验室，却不愿意向别人借东西。负责人最初非常不理解，因为别人可能把昂贵器材弄坏。那个技术员的逻辑却是：“现在所有人都欠我们人情，而我们不欠任何人。”他未必真的准备有一天把所有人情兑换回来，更重要的是，他们在整个研究环境中积累了合作和善意。后来实验室搬迁时，原本可能产生的摩擦非常少。真正有力量的慷慨，不是一笔当场要求回报的投资，而是在关系中形成一种长期的合作倾向。
我从失败的绑架案中学到：不要假设别人会告诉你“你应该知道的事”
在我的职业生涯里，并不是所有谈判都有好结果。实际上，我学得最多的一次经历，恰恰来自一场灾难性的案件。早期我参与过菲律宾的绑架谈判，其中有一起案件最终出现了非常糟糕的结果。人质被杀害，整个事件持续了很长时间，过程中出现了大量政治、组织和沟通问题。结束之后，我们重新检查自己的全部行动，发现并不是简单地漏用了某一项标准技巧。问题更深：我们以为自己知道整个局面的结构，实际上根本没有。
其中一个让我终生难忘的细节是，一名人质被杀的那一天正好是菲律宾的全国性节日，而绑匪过去就曾经选择节日进行杀戮。我们这些外来人员根本不知道这一点。当天去当地警察总部，才发现大门都关着，因为是假日。负责和绑匪沟通的人也找不到。后来我们才听到一句：“对了，他们过去喜欢在节日做这种事。”这件事听起来令人难以置信，可它给了我一个极其深刻的教训：永远不要假设别人会主动告诉你所有“你当然应该知道”的信息。别人不知道你不知道什么。你认为重要的信息，对方未必认为重要；对方认为理所当然的背景，你可能根本没有接触过。
我们还发现，谈判桌的“自己这一边”并不意味着所有人目标一致。不同政府部门、不同组织、不同层级都有各自的考虑；而绑匪一方同样不是一个完美协调的整体。他们内部也会争夺资源、互相欺骗、产生派系和利益冲突。不要因为你自己的团队很混乱，就幻想对方是一个高度统一、无所不知的机器；也不要因为大家名义上属于同一阵营，就认定他们会自动合作。真正专业的沟通者必须主动跨越这些裂缝：不断问还有谁掌握信息，还有谁影响决定，还有什么我们尚未知道，以及什么事情大家都以为“别人一定已经告诉你了”。
后来面对与基地组织有关的案件，我们开始更加重视行为模式。有些模式你知道，却不一定能够改变。2004 年前后，某些极端组织在人质处决上形成了非常明确的时间窗口和行为规律。承认这种规律并不代表接受它，而是意味着你不再用希望替代事实。专业判断的第一步，是允许现实按照它本来的样子存在。
判断一个威胁是否真实，要听它有多具体
谈判里最有价值的线索之一，是语言的具体程度。真正准备采取行动的人，往往能够描述行动的时间、方式和条件；只是想制造恐惧的人，则更倾向于使用模糊威胁。我处理过一起菲律宾绑架案，绑匪告诉一名十七岁男孩的父亲，如果收不到赎金，他会“失去一个蛋”。在当地，那是一种隐晦表达，意味着失去孩子。桌边所有人听完都非常紧张，觉得必须立刻付款。我却注意到，对方没有说明什么时候，没有说明由谁执行，也没有说明具体怎么做。这种威胁给自己留下了大量退路。我认为他们当时主要是在制造恐惧，所以我们还有继续谈的空间。
后来事情发生变化。一次付款过程出了问题，绑匪重新打来电话，说：“如果明天收不到钱，你儿子就死。”这一次条件、时间和结果全部具体了。我告诉家属：现在情况不同了，这一次我相信他们可能真的准备行动。如果准备付款，就必须认真处理，而且还要解决另一个问题——付款之后，人到底会不会被放出来？绑架谈判中有一个很现实的风险叫“双重索取”：你付了一笔钱，对方转头说那只是首付款，现在还要下一笔。因此判断对方是否有能力实施威胁，只是第一步；第二步是判断他有没有真正履行自己那一部分交易的计划。
这个原则同样适用于网络诈骗。很多人收到短信，说账户已经出现危险，需要立刻点击链接，否则二十四小时内会被关闭；或者收到“朋友”的号码，说自己突然遇到大麻烦，需要马上转钱。聪明人一样会上当，因为骗局真正利用的不是智力不足，而是紧迫感、责任感和帮助亲近之人的本能。我有一次收到一个朋友号码发来的求助短信，说急需钱。我本来愿意帮助，但先决定验证身份。我提到“我们上次在拉斯维加斯见面时发生的那件事”，对方含糊应付。我于是开始故意编造一些根本没发生过的疯狂细节，说我们和某些人、动物、奇怪角色度过了一个荒唐夜晚。如果真是我的朋友，他一定知道我在胡说。骗子却开始顺着我的话回应，最后被我戏弄到恼羞成怒。我随后把全部短信转给真正的朋友。紧急要求本身就是需要放慢速度的信号。越有人告诉你“现在必须立刻行动”，你越应该先确认他究竟拥有什么能力、掌握了什么，以及他究竟是谁。
即使对方真的掌握你的账号、你的数据或者某个对你有价值的东西，也不要直接跳到“给钱就能结束”的假设。一个极其合理的问题是：“如果我按照你说的做，我怎么知道这件事真的会结束？”在绑架案里，这句话可以变成：“我付钱以后，具体怎么释放人质？”在商业谈判里，可以变成：“如果我们接受这些条件，履行过程具体是什么样？”你不是在挑衅，也不是让对方再次重复威胁，而是在迫使他描述执行方案。如果一个人真的准备履行承诺，他通常已经想过后续；如果他只计划拿走你的东西，却没有任何兑现安排，那么一旦你问到执行细节，他的回答往往会暴露问题。
“怎么”和“什么”是极其强大的问题
我特别喜欢以“怎么”和“什么”开头的问题，因为它们能够迫使人从快速反应切换到更深的思考。你可以问：“你认为合理的金额是什么？”“我应该怎么做到这一点？”“如果我答应了，你准备怎么履行？”“你希望这个结果最终是什么样？”答案当然重要，但很多时候，对方回答问题的方式比答案本身更重要。如果你问“你觉得你应该得到多少钱”，对方连一秒钟都没有思考就喊出“一千万”，你得到的不只是一个数字，还得到了一条关于这个人的信息。如果他停下来认真计算、解释理由，那又是另一种完全不同的谈判对象。
当我面对极端强势甚至带有掠夺性的人时，这类问题还可以起到另一个作用：让他工作。联合国谈判专家 Giandomenico Picco 曾经处理过黎巴嫩人质问题，他写过一句我非常喜欢的话，大意是，谈判的重要秘密之一就是学会让对手疲劳。这里说的不是无休止地吵架，更不是提高音量，而是用合理的问题让对方持续思考。不要和一个强势的人正面对撞。让他回答“怎么做”“为什么这样”“执行起来是什么样”“如果这个条件发生变化怎么办”。思考本身会消耗认知资源，而这些问题仍然保持礼貌。某种意义上，这是一种极其文明的间接压力。
但这里必须区分两件事。你可以用问题降低一个攻击性对手的速度，却不应该把“让对方筋疲力尽”当成商业谈判的最终胜利方式。人质被包围在建筑物里是一种“受控局面”：对方最后出来以后可能直接被戴上手铐，交易没有漫长的后续执行期。商业世界却不同。一份合同签完以后，真正困难的部分才开始。如果对方只是因为凌晨三点已经累到无法思考才答应你，睡一觉以后他的自尊和精力都会恢复，他完全可能后悔、反悔，或者在执行阶段消极抵抗。因此疲劳有时可以帮助你穿过一个僵局，却不应该被用来制造一个对方清醒以后不愿意履行的协议。
这也解释了为什么我不相信“绝对不要带着愤怒睡觉”这种关系建议。如果夫妻已经从晚上争论到凌晨两三点，两个人的大脑都进入极度疲劳状态，这时候所谓“必须今晚解决”，很可能只是逼双方做出第二天都不认可的承诺。很多时候，先睡觉，第二天重新谈，反而更加负责任。目标不是为了在对方电量最低的时候赢一次，而是得到一个对方恢复正常状态之后仍然愿意接受的结果。
直觉很重要，但不要给一个动作强行赋予意义
很多人问我，能不能判断一个人是否在说谎。我的回答通常是：人的直觉确实可以非常敏锐，但你必须区分直觉发出的“有东西不对劲”和你随后自己编出来的解释。一次访谈中，对方告诉我，他曾长期接触一个人，身体一直莫名产生警觉感。几年以后才发现，那个人确实长期撒谎。他甚至无法解释当初究竟看到了什么。我的经验很相似：大脑会同时整合语气、节奏、措辞、身体姿势、表情，以及大量我们并没有主动意识到的信息。当这些东西彼此不一致时，我们往往先产生一个身体感觉，然后理性思维才开始追赶。
问题在于，不要把“我感觉哪里不对”立刻升级成“我知道你为什么这样”。例如，一个人在我报出价格以后突然向旁边看了一眼。我可能直觉觉得这个动作有意义。可真正可靠的事实只有一个：他听到我的话以后出现了行为变化。我不能直接推断“他还有更多预算”，也不能根据某一本肢体语言书认定“向左看代表说谎”。我曾经犯过类似错误，后来才知道对方其实已经到了预算极限。正确的做法应该是说：“看起来刚才有什么东西让你停顿了一下。”或者：“似乎你刚刚想到了一件事。”然后让对方告诉我变化的真正含义。
我不教那种固定的身体语言字典——“抬眉毛等于什么”“眼睛向右看等于什么”——因为脱离上下文以后，这些规则很容易变成伪确定性。真正重要的是一致性：他说的内容、说话方式、语调和身体反应是否彼此协调？如果其中某一项突然发生变化，就把变化本身拿出来验证，而不是替它发明答案。人的直觉可以成为很好的雷达，却不应该直接成为法官。
面对面信息太多，所以我们需要让对方再说一遍
面对面谈判最大的优势也是它最大的困难：信息量极大。一个人在说话时，我不仅听他的词，还听语气、速度、停顿，同时看表情、身体姿势、眼神变化。问题是，大脑并不能同时处理全部这些东西。如果你刚说了一件非常需要思考的事，而我开始在脑子里分析你的内容，我很可能错过你接下来几秒钟的表情和语气。因此，我会不断使用标签、镜像和开放式问题，让我们似乎再次走过已经走过的土地。
这并不是效率低，而是在重复扫描第一次没有完整接收到的信息。我不会生硬地说：“请把刚才那段重新说一遍。”那会让你觉得自己正在接受审讯。我可能只抓住其中一个词，或者说：“听起来这一点特别重要。”你会自然地继续展开，于是我第二次经过同一块信息时，会看到第一次错过的东西。真正好的倾听不是一次把所有信息都装进脑子，而是创造一种互动，让重要信息能够自然地再次出现。
文字沟通更需要节制。人们发邮件和短信最大的错误之一，是试图一次解决七件事。我喜欢把短信比作下棋：如果我们通过短信下棋，你不会在一条消息里连续走七步棋，你只走一步，然后等对方走一步。因此重要的困难沟通，尤其是文字沟通，一次尽量只推进一个核心问题。不要把前因后果、情绪、所有论证和五个问题堆在同一封信息里，因为信息越长，对方越容易只抓住最刺激他的那一句，然后忽略其他全部内容。
我曾经参与一部关于我们工作的纪录片。第一次看成片时我觉得很好，两天以后却突然意识到，我们漏掉了团队中一个非常重要的人。如果不补拍，这部片子就是不完整的。问题是，制作已经进行了一年多，我两天前才刚告诉制片人“非常喜欢”，现在突然要求重新拍摄和剪辑，完全有理由把对方激怒。那是星期天，我只发了两行短信：“现在是不是不适合谈话？我有一件你不会喜欢听的事。”对方当时正在 Zoom 会议中，回复说半小时后联系我。等他打来时，他的大脑已经进入“有问题需要解决”的状态，而不是“Chris 突然打来聊天”的状态。我直接说明问题：我们必须补拍这个人，而且在完成以前不能继续公开放映。我们不到十分钟就开始讨论怎样调度摄制组、怎样解决时间问题。如果有坏消息，不要先绕十五分钟花园再把人推进化粪池。先让对方知道这是一场解决坏消息的谈话。
结束关系时，不要用“好消息—坏消息—好消息”包装痛苦
这一原则在辞退员工、结束合作或者结束感情时尤其重要。人们非常喜欢所谓“三明治法”：先说一句好话，中间塞入坏消息，最后再说一句好话。我并不喜欢这种方式。一个即将被解雇的人往往早就感觉到哪里不对。你坐在他对面说：“最近怎么样？家里好吗？首先我真的很欣赏你过去这些年……”他的大脑其实已经在尖叫：“到底发生了什么？”你以为自己在保护他，实际上你只是延长他等待刀落下来的时间。
我曾经参与一个与教会有关的非营利组织，需要决定是否辞退执行负责人。我为这件事非常纠结，于是去问一位我极其尊敬的牧师，希望他告诉我一种温柔、几乎不伤害人的办法。他看着我说：“砍掉一个人的头，没有什么友善的方法。”这句话听起来残酷，却让我彻底明白了问题：有些消息本身就是痛苦的，你真正能够控制的不是让它不痛，而是不要额外制造不必要的痛苦。
如果必须辞退一个人，我宁愿星期一做，而不是星期五做。星期五被辞退的人通常会整个周末陷在羞耻、愤怒和恐慌里，却无法立刻联系公司、安排面试或开始寻找机会；星期一至少给了他整个工作周行动。当然，现实中不是每家公司都能严格遵循这一点，但原则很简单：不要只考虑“什么时候对我最方便”，也考虑坏消息之后对方下一步能做什么。
真正进入谈话时，我会先给一个明确警告：“我接下来要说的话你不会喜欢。”“这会让你很难受。”“你可能会因此非常生我的气。”然后不要再拖十五分钟，几秒钟以后直接把消息说出来。预告痛苦，然后迅速交付痛苦。这不是冷酷，恰恰是尊重。人类承受痛苦的能力远比我们想象得强，但人非常厌恶不知道刀什么时候落下。慢慢撕创可贴，通常比迅速撕掉更疼。很多所谓“温柔的结束方式”，实际上只是结束关系的人在保护自己的内疚感。
平时的小对话，就是重大谈判的训练场
谈判不是比赛开始前突然可以调用的一套技巧。你无法一年从不训练，然后在一场决定职业生涯的谈判里指望自己突然成为最佳版本。我的习惯是在低风险场景里不断练习。坐 Lyft，我跟司机说话；经过 TSA，我观察工作人员的状态；住酒店时，我跟柜台的人交流；去咖啡店或者杂货店，我会寻找机会练习标签和真正的倾听。重大结果需要在小事情上反复训练。
有一次我从机场坐车回家，司机从一开始就让我非常不舒服。他不帮我放行李，开车也让人烦躁，我能够感觉到自己正在进入非常负面的状态。我知道如果继续下去，我只会一路生气。于是我问他：“你做 Lyft 司机，最喜欢的是什么？”不是“今天过得怎么样”，也不是“你喜欢开车吗”，而是“最喜欢什么”。他的状态几乎立刻改变，开始讲自己的生活、困难和经历。听完以后，我发现继续对他生气变得很困难。我的目的原本甚至不是为了帮助他，而是为了把我自己从一个越来越糟糕的情绪状态里救出来。
我现在非常喜欢问别人：“你做这件事最喜欢的是什么？”这个问题常常会非常迅速地暴露一个人的核心动机。我曾经问一家以向世界提供清洁饮水为使命的公司的 CEO，他最喜欢自己工作的什么。他先后回答：管理团队、为股东创造优秀回报，以及其他经营层面的内容，最后才提到水。我没有因此认定他是坏人。实际上，他可能是一位很优秀的职业经理人。可我马上知道，他的核心价值和一个“因为改变世界而创业”的创始人并不完全相同。一个好的问题，不只是让别人感觉良好，它还能让你迅速知道你正在和什么样的人打交道。
不要让别人无限发泄，帮助他找到情绪真正落在哪里
人们经常把“做一个好倾听者”理解成坐在那里，让另一个人无限发泄。我不太认同这种方式。有些发泄并不会真正释放情绪，反而会把一个人拉进越来越深的负面循环。他重复讲别人有多糟糕、自己受了多少委屈，每讲一次都重新激活同一种愤怒。到最后，他不是把毒排了出去，而是又给自己注入了一遍。
因此，当有人向我倾诉，我会试图识别情绪真正来自哪里。“听起来这件事真的快把你逼疯了。”“似乎最让你受不了的不是结果，而是一直没人听你说话。”“听起来你已经努力了很久，却始终感觉自己被忽视。”我把这些叫作标签。标签不是诊断，也不是告诉对方应该怎么想，它只是一个有根据的情绪观察。对方可以说“对”，也可以说“不，完全不是这个”。无论哪种回答，我都获得更多信息，而且他开始感觉有人真正试图理解自己。
我也会区分不同负面情绪所指向的时间方向。愤怒往往围绕已经发生的事情：“你当时怎么可以这样做？”挫败感则经常与未来有关：“无论我怎么努力，事情都不会变。”它们表面上都是负面情绪，可处理方式可能完全不同。越快准确命名一个人真正处于什么状态，他就越不需要通过越来越大的声音来证明自己正在经历这种状态。
如果对方的抱怨恰好是针对我，我甚至可以主动说：“听起来你之所以这么挫败，是因为我到现在都没有真正听进去。”这句话并不自动表示“所有责任都是我的”，而是表示我愿意把他的体验作为信息处理。很多人真正需要的第一件事并不是建议，而是确认自己的信息已经抵达另一端。被听见以后，他才更有能力处理解决方案。
身体状态不是谈判之外的问题
一个人的谈判能力并不只存在于语言系统里。睡眠不足、饥饿、持续压力、身体疼痛、几天没有恢复，这些都会进入谈判桌。我一直运动，也长期重视身体状态。年轻时做过各种体育运动，也练过武术，后来一直维持训练、饮食和恢复习惯。我会用冷水、桑拿以及其他恢复方法，也会注意不要把自己一天的精神油箱全部烧空以后，再走进一个重要谈判。
我也有自己的精神和宗教生活。我祈祷，也保持感恩练习。别人是否相信与我相同的宗教并不是重点，我更在意的是，一个人是否意识到自己不是整个宇宙的中心。某种形式的精神生活，会帮助很多人把注意力从眼前的自我、压力和得失中暂时拉开。一个谈判者如果完全被自己的焦虑、自尊和疲劳占据，就很难真正容纳另一个人的信息。
我很认同这样一种对“自我照顾”的理解：照顾自己不是为了让整个世界围着自己转，而是为了让自己有能力在真正重要的时候出现。你吃得好、睡得好、保持身体状态，并不是因为每天都要欣赏自己的完美，而是因为当孩子出问题、团队陷入危机、伴侣需要你，或者一场重大谈判突然在毫无准备的情况下打过来时，你还有东西可以拿出来。真正的自我照顾不是自我沉迷，而是维持承担责任的能力。
长期高压中，专业意味着知道什么时候交班
我参与过持续数天的围困谈判。2003 年，一名叫 Dwight Watson 的男子把拖拉机开进华盛顿特区市中心，声称自己拥有炸弹，整个事件持续了大约三天。我几乎每天都参与，但其中一晚我必须回家睡觉。当时负责团队的 Vince Dalfonzo 一再让我离开。我不愿意走，他前后大概告诉了我五次：“回家，睡觉。”最后我还是离开了。之所以能够睡着，不是因为我不关心，而是因为我相信交接给了一个极其优秀的人。成熟的专业主义不是证明自己可以永远不睡，而是建立一个即使你暂时退出，系统仍然可靠运转的团队。
有些围困可能持续五六天，某些阶段确实需要人咬牙坚持，可在长期案件中，如果每个人都把精疲力竭当成忠诚，最终只会积累判断错误。绑架案尤其如此，因为它可能持续数周甚至更久。你必须工作，也必须吃饭、睡觉，有时候和同事坐下来喝点东西、讲点笑话，让神经系统重新回到正常范围。你不能把自己的每一点注意力全部献给危机，因为危机不会因为你崩溃而奖励你。
我曾听过英国著名谈判专家 David Veness 参与伦敦 Princess Gate 围困的录音。当 SAS 准备攻入建筑物时，他仍然需要把嫌犯留在电话线上。爆破声已经开始，对方听到响动，说必须离开电话。Veness 仍然用极其稳定的语气告诉他：“没有什么可疑的声音，我们继续谈机场巴士的问题。”后来有人问他是不是真的在 SAS 攻进去的时候还把嫌犯留在线上，他说：“是啊，如果 SAS 没有那么快进去，我还能让他再聊一会儿。”这类工作要求你接受一个事实：你控制的只是自己的任务，而不是整个世界。其他人会做战术决定，你必须把自己这一小块工作做好，而不是幻想所有结果都由你决定。
如果自己成为人质，第一件事是让对方看见“一个人”
人们有时会问我，如果自己不幸成为人质，应该反抗，还是应该顺从。没有上下文时，不可能给出一个适用于所有情况的英雄公式。现实中有人反抗以后成功，也有人只说了一句挑衅的话就被枪杀。如果无法判断局面，我最愿意给出的原则是：尽可能遵从安全指令，同时尽快让自己从一个匿名物体变成一个具体的人。
如果有人拿枪命令我去后面的房间，我可能会看着他说：“你让我怎么做，我就怎么做。我叫 Chris。”我的名字是非常重要的信息。犯罪者要伤害一个没有脸、没有名字、只被当作“那个人质”的对象，比伤害一个已经在心理上变成“Chris”的具体人物更加容易。专业谈判者也会有意识地使用人质姓名。如果绑匪说“那个女人”，我可能回答：“你说的是 Sheila 吗？”如果他说“那个男人”，我会说：“你是说 Rex 吗？”名字是人性化最简单的工具之一。
过去研究灵长类动物的人也非常清楚这一点。某些研究环境甚至会避免给实验动物起名字，而只使用编号，其中一个原因正是名字会迅速建立关系。一旦它从“37 号”变成某个你每天叫的名字，心理距离就改变了。谈判也是如此。人质的目标并不是和绑匪成为朋友，而是在可能的范围内增加心理上的“杀戮成本”。
家人有时候能救人，有时候会把最旧的伤口重新撕开
电影里经常有一种场景：一个人站在楼顶或者挟持人质，警方把他的母亲叫来，母亲拿起扩音器说：“Billy，别这样，你是个好孩子。”现实远比这复杂。家庭当然可能成为强大资源，但家庭本身往往就是把这个人塑造成今天这个样子的系统之一。把家属直接塞进谈判，不一定能够唤醒爱，也可能唤醒几十年没有解决的愤怒、羞耻和创伤。
在 Dwight Watson 的事件中，他的家人找到了我们。他们说自己的兄弟心里非常痛苦，整个家庭已经经历了很多，希望我们不要杀他。他们表达这些话时非常真诚。我立即告诉谈判人员：“把刚才这段录下来。”我愿意把那段真诚、自然的话播放给他，却不一定愿意让家属直接上电话，因为一旦双方开始自由对话，他们很可能从劝说进入争论：“你怎么又这样？”“你为什么不听我们的话？”“爸爸去世以后你就……”几句话就可能把一个尚能控制的局面重新点燃。
家庭成员之间有太多彼此甚至不知道存在的伤口。我自己的孩子到现在还记得我当年告诉他圣诞老人不存在，而我对那场谈话几乎没有记忆。对我来说可能是一个普通瞬间，对他来说却可能是童年的一个重要节点。因此家属在危机谈判中更像一种外科手术工具：可能非常有效，但必须精确使用。
战术同理心不是喜欢对方，更不是同意对方
“同理心”这个词现在被赋予太多不同含义，所以我更愿意说战术同理心。我所说的同理心，并不要求我喜欢你，不要求我认同你，也不要求我产生和你相同的情绪。它的核心只是：我能够准确地理解你怎么看这个世界，并且能够让你知道我理解了。
我曾经参与恐怖主义调查，需要和一些穆斯林证人交流。他们对美国政府、历史和宗教关系拥有非常强烈的观点。我可以对他们说：“从你的角度看，你认为过去很多届美国政府长期采取了反伊斯兰的政策。”他们会看着我说：“对。”我没有说这套历史判断一定正确，没有说我同意，也没有说我不同意。我只准确表达了他的视角。这就是同理心。
为什么这如此重要？因为当人觉得自己没有被理解时，他会不断重复自己的立场。他会说得更多、更大声、更极端，因为他的主要目标已经从“解决问题”变成“终于让你听懂”。一旦我证明我确实理解，他就不再需要花全部认知资源捍卫“我究竟是什么意思”。让一个人感觉被理解，并不是向他投降，而是把他从不断自我辩护的状态中释放出来。
同理心和同情也不是一回事。我可以准确理解一个罪犯的动机，却完全不希望帮助他实现目标；我也可以理解一个客户为什么愤怒，却仍然认为他的要求不合理。正因为如此，同理心才是一项几乎没有边界的技能。如果使用同理心之前，我必须喜欢这个人，那它在最需要的时候往往就失效了。真正专业的能力，是即使面对一个我极不喜欢的人，我仍然能够准确描述他的现实。
先把负面情绪说出来，而不是假装它不存在
人在沟通中拥有很强的负面偏向。如果我准备向你提出一个很大的要求，我却假装那个要求非常普通，你的大脑很可能马上开始防御。因此我经常主动说出对方很可能正在想的负面内容：“这听起来可能会让我显得很贪心。”“你可能觉得这个要求太过分。”“接下来这句话听起来可能非常刺耳。”我不是把这些感觉植入对方脑中，而是把本来已经存在或者极可能出现的东西从暗处拿到桌面上。
我曾经在公开演讲后遇到一个提问，那个问题和我刚讲的内容几乎毫无关系。我知道如果直接回答，我很容易让提问者显得愚蠢，于是先说：“我接下来的回答可能听起来有点严厉。”然后解释为什么这个问题和刚才的主题连接不上。对方听完只说：“好。”过了一会儿他甚至补了一句：“其实也没那么严厉。”如果我没有提前标记“这可能很严厉”，同样的内容很可能被他体验成公开羞辱。
这是一种非常实用的原则：如果你看见一列负面情绪的火车正沿着铁轨向你驶来，可以等它撞上你，也可以在它到来之前先指出它。“你可能会觉得我没有尊重你的时间。”“听起来这可能像是我临时改变规则。”“我知道你完全有理由问我为什么直到现在才提。”这些句子不会自动解决问题，却会大幅减少对方花力气证明“你根本不知道这对我有多糟糕”的需要。
镜像：只重复一到三个词，却能让别人继续思考
如果要从所有工具中挑一个最简单、最省脑力的，我会选镜像。镜像并不是模仿对方身体动作，也不是模仿口音或语气，而只是重复对方刚刚说过的一到三个关键词。有时候可以是最后几个词，有时候是句子里最值得展开的词。
例如你说：“我觉得这个计划从时间安排上根本不可行。”我可以只说：“时间安排？”然后停下来。你通常会继续：“对，因为我们下个月已经有三个项目，而且最关键的人那周不在。”我没有问“你能不能详细解释一下”，却得到了详细解释。镜像之所以有效，一个原因可能在于，对方知道我确实听到了这些词，却同时感觉我还没有完全理解，所以会自然地把思路补充完整。
镜像还有一个非常有趣的功能：让人听见自己刚刚说过的话。人与人沟通时，我们并不会像听录音一样完整听见自己的声音和表达。有时候我把一个人的几个关键词原样还给他，他会突然停下来，仿佛第一次从外面听到自己的观点，然后自己修正：“等等，我刚才这样说好像不太准确。”
镜像最大的障碍，反而是它看起来太简单。聪明人会想：“怎么可能只重复两个词就有用？”但有些最有价值的工具恰恰如此。它几乎不占用你的认知资源，所以即使你在高压状态下仍然能够使用。优秀工具并不需要看起来聪明，它只需要在人最需要的时候还能被使用。
我不太喜欢“积极倾听”这个词，我更喜欢主动理解
“积极倾听”这个概念被说得太多，已经经常失去具体含义。人们点头、保持眼神接触、偶尔说一句“嗯，我理解”，然后认为自己完成了倾听。可真正有效的倾听不是一种姿态，而是一种持续验证的互动。
人质谈判训练很早就教我们识别对方表现出来的情绪，因为危机中的人绝大多数处于愤怒、焦虑、恐惧、羞耻或者挫败状态。后来我看到一些心理和神经科学研究，发现当人把负面情绪准确命名出来时，情绪强度本身往往会下降。这和我们的实践经验非常吻合。因此我越来越倾向于主动处理房间里的负面东西，而不是假装它不在那里。
如果我要提出一个要求，而我的直觉已经告诉我“这听起来会非常贪心”，我不会说：“我不希望你觉得我贪心。”这句话仍然像是在控制你应该怎么想。我会说：“这很可能听起来非常贪心。”区别很细，却非常重要。我承认你的潜在感受，而不是要求你取消它。
真正的倾听应该不断回答这样几个问题：他此刻主要的情绪是什么？他认为问题是什么？他最害怕什么？他最想保护什么？我的理解有没有得到他的确认？我说“我理解你”没有任何证明力。只有当对方自己表现出“对，你终于明白了”，理解才真正发生。
最难的工作，需要团队、幽默和允许自己继续生活
长期从事危机工作，当然会留下重量。我们处理过死亡、失败、被杀害的人质，也看过最糟糕的人性。如果一个人认为可以靠纯粹意志力把所有这些东西全部封起来，最后通常会付出代价。对我而言，一个非常重要的保护因素是团队。优秀团队不仅在战术上互相信任，也会互相开玩笑、挖苦、让彼此保持人性。有时候一点非常黑色的幽默，是人在高压职业里继续工作的方式。
我不会说自己对职业生涯中做的每一件事都“骄傲”，这个词对我而言有点复杂。我更多感到的是感激——能够参与这些事情是一种特殊机会，也是一种责任。我现在越来越关注一个团队怎样让成员发挥出最好的一面，而不是只把任务完成。真正能够长期承受困难工作的团队，通常不仅专业，而且允许成员彼此支持、开玩笑、提醒错误，并且在离开工作以后重新回到普通生活。
因为人生终究一定会给每个人一些重击。你会失去人，会失败，会看到你爱的人受苦，也会发现有些事情你无论多努力都无法控制。专业能力不能让这些事情消失，它能做的是让你在面对它们时不必独自承担全部重量，并且知道什么时候应该工作，什么时候应该交班，什么时候应该回家睡觉，什么时候应该和真正理解你的人坐下来。
艰难对话的目标，从来不是让别人屈服
如果把我几十年的经验最后压缩成一个原则，我会说：艰难对话的目标不是操纵另一个人，而是尽可能准确地发现事实、降低无意义的防御，并创造一个双方都有能力做出清醒决定的环境。
不要一开始就想着怎样说服。先问这里究竟有没有值得做的交易。不要因为害怕冲突而拖延坏消息。先提醒对方痛苦要来了，然后清楚地说出来。不要看到一个动作就自信地解释对方心理。注意变化，再验证变化。不要只问问题；适当地提出假设，让别人纠正你。不要逼着别人不断说“是”。给他空间思考。面对强势的人，用“怎么”和“什么”让他承担解释和执行的工作。面对愤怒的人，不要只是让他无限发泄，尝试准确说出真正的情绪。面对文字沟通，不要一次走七步棋。面对重大谈判，平时就在司机、店员、同事和朋友身上练习怎样真正听人说话。
更重要的是，不要把同理心理解成软弱。理解对方的世界，不等于加入对方的世界。我可以理解一个恐怖分子的叙事，同时坚决反对他的行为；我可以理解一个员工为什么愤怒，同时仍然终止雇佣关系；我可以理解一个客户为什么觉得价格不公平，同时仍然拒绝降低价格。真正的同理心不剥夺你的边界，它让你的边界变得更加有效，因为你不再需要通过羞辱、争辩或者压制对方来维护它。
谈判真正的高手也并不是永远知道正确答案的人。很多时候，我并不知道最终应该是什么结果。我只是知道，如果我保持好奇，准确观察，允许自己的判断被纠正，让对方感觉自己真正被听见，同时不断检验现实，那么好的答案出现的概率会大得多。
这就是我理解的艰难对话。
它不是一场演讲。
不是一场审讯。
也不是一场必须有人输掉的战争。
它更像两个人站在一间昏暗的房子里，试着一起把灯打开。我们不知道灯亮起来以后会看到什么，也不能保证自己喜欢看到的一切。但至少从那一刻开始，我们面对的是事实，而不是各自脑子里的猜测。
而几乎所有真正有价值的谈判，都是从这里开始的。
我虽然行过死荫的幽谷，也不怕遭害，因为你与我同在。
诗篇 23:4
艰难对话的真正方法：理解人，而不是控制人
我做过二十多年 FBI 探员，也做过首席国际绑架谈判专家。在很多人的想象里，谈判意味着一种非常特殊的场景：一个房间、一张桌子，两个人坐在两边，彼此计算筹码，决定谁应该让步、谁最终占便宜。可我做得越久，越发现现实里的谈判几乎从来不是这样。谈判可能发生在一场绑架案里，也可能发生在夫妻讨论要不要继续一段关系的时候；可能发生在公司准备辞退员工的时候，也可能只是两个朋友决定假期去哪里；可能是你在谈一份数百万美元的合同，也可能只是航空公司弄丢了你的行李，而你希望柜台后面的工作人员愿意多替你走几步。谈判并不是我们偶尔参加的一种活动，它几乎贯穿了人与人相处的全部过程。真正的问题从来不是“我要不要谈判”，而是“当谈判发生时，我能不能看清楚此刻真正发生了什么”。
因此，每当我进入一场谈判，我最先想的并不是“我要怎样赢”，而是要尽快弄清楚：这里究竟有没有一笔值得做的交易？对方究竟是什么样的人？这是一个困难但可以合作的人，还是一个根本不值得合作的人？有没有一种结果，是双方都能够接受并真正执行的？很多人因为太想成交，反而忘记了一个极其重要的事实：没有谈成一笔交易，本身不是失败；为了得到一笔坏交易浪费大量时间，才是真正的失败。如果一开始就能够确认这里没有合理结果，那么迅速离开通常比坚持到底更加聪明。我愿意和困难的人打交道，却不愿意为了证明自己能够谈成任何事情，而无限期地被一笔糟糕的交易绑住。对一个专业谈判者来说，知道什么时候应该留下，和知道什么时候应该走，同样重要。
但如果我确认这里确实存在可能性，那么我的第二个目标反而不是变得更加严肃，而是尽可能保持一种轻松、好奇，甚至带一点游戏感的状态。人一旦觉得事情非赢不可，视野就会收缩；而当你把它当作一个需要探索的问题时，你会开始注意到更多可能。我有一次深夜回到机场，发现行李丢了。我走进失物行李柜台，那里的工作人员每天面对的都是愤怒、疲惫、认定他们应该挥一下魔杖就把箱子变出来的乘客。那天我偏偏心情很好。工作人员问我：“我能怎么帮助你？”我笑着说：“首先，我需要你挥一下魔杖。”她也笑了。后来她不仅离开柜台，还走到行李传送带后面，钻进机场内部替我寻找箱子。这种事情正常情况下几乎不会发生。没多久传送带重新启动，我的行李真的出来了。她最后走出来跟我击掌，说：“怎么样，这个魔杖挥得还行吧？”如果我当时怒气冲冲地告诉她航空公司有多糟糕，我很可能只会得到一个电话号码和一句“二十四小时内联系你”。优秀谈判往往并不戏剧化，它甚至不一定紧张。最好的谈判有时只是让一个原本没有义务为你多做一步的人，突然愿意主动帮助你。
先管理自己的状态，再试图影响别人
当然，我们不可能永远心情很好。真正需要技巧的，是当自己疲惫、焦虑、愤怒、受到欺骗或者自尊被刺激的时候，仍然能够恢复到一个可以思考的状态。我的一个基本工具，是我常说的“深夜 FM 电台 DJ 的声音”：放低音调，降低语速，让声音稳定、平缓。很多人以为这种声音主要是为了安抚对方，其实它首先会影响我自己。当我刻意用一种平静的声音说话时，我是在借自己的行为把自己的神经系统拉回稳定状态。如果谈话开始升温，我可以通过改变声音先改变节奏；而当节奏改变以后，我处理信息的能力也会恢复。愤怒本身不一定有错，但在高压谈判中，持续处于愤怒状态通常会降低判断能力，因为你的注意力会被威胁、冒犯和自尊占据。
我一直觉得人的情绪有点像石头、剪刀、布，很难从一个极端直接跳到另一个极端。一个深陷悲伤和低落的人，通常不可能瞬间变得兴高采烈；有时候悲伤之后先出现的是愤怒，愤怒之后才可能回到平静，而平静之后才有机会重新形成积极的解释。我曾经和一个明知道正在欺骗我的人谈判。最初当然非常恼火，但我后来对自己说：“能够坐在这场谈判里，本身就是一种幸运。如果我们的东西不够有价值，对方甚至不会花力气来算计我们。”我并不是替欺骗找理由，而是在主动改变自己对局面的解释。只要能够从愤怒移动到平静，我就重新获得了选择；而当我重新获得选择，我才可能继续谈判，而不是只剩下反应。
在一次对话中，Andrew Huberman 从神经科学角度解释过，低频率声音可能会以不同于高频尖锐声音的方式影响听者的神经活动。他把我的这种低沉说话方式形容成某种“用声音在对方的大脑里弹琴”。我不是神经科学家，所以不会把自己几十年的经验包装成实验室结论，但我很清楚一件事：声音不仅传递语言内容，它本身就是信息。军警历史上也曾尝试过完全相反的做法——用持续巨响和音乐来疲劳、刺激对方。例如针对诺列加时采取过类似手段，Waco 事件中也曾采用噪声和强光等方式，而参与谈判的专业人员并不都赞成这种方法，因为它很可能产生反效果。你可以让一个人更加痛苦，却不一定因此让他更加合作。痛苦和合作从来不是同一个变量。
不要急着说“Win-Win”，先弄清楚对方真正想要什么
商业世界非常喜欢“Win-Win”这个词，可如果有人刚坐下来没几分钟，就告诉我“我只想做一笔双赢的交易”，我反而会提高警惕。不是因为双赢不好，而是因为真正希望双方获益的人，通常没有那么迫切地需要宣布自己希望双方获益。在我的经验里，最喜欢在一开始强调“这绝对是双赢”“这是一个对你特别好的机会”的人，有时候恰恰准备把自己的利益藏在这几个漂亮的词后面。当有人告诉你：“我们没有预算，但能让你认识很多重要人物，这对你是绝佳机会。”你就应该认真听听，他究竟是在创造价值，还是在要求你免费替他创造价值。
真正合作的谈判应该从探索开始，而不是从口号开始。假设我们准备一起从洛杉矶开车去旧金山，我可以问你：“你是不是想走最快的路线？听起来你最不喜欢在路上浪费时间。”这不是陈述事实，而是提出一个假设。如果我猜错了，你通常会立即纠正我：“不，我其实想走 101，因为景色好，我宁愿多花一点时间。”而纠正别人是一件非常舒服的事情。当我通过一个有根据的猜测邀请你纠正我时，我得到的信息，往往比直接问“你到底想怎么走”更加丰富。你不只告诉我选择，还会解释为什么。也许你会告诉我沿路有喜欢的餐厅，也许会告诉我你很少有机会看太平洋海岸，也许这些理由最后连我都会觉得比节省两小时更重要。于是谈判不再是“你的路线对我的路线”，而变成我们共同发现一个原来都没有完整看到的方案。
科学研究习惯把这种方式称为提出假设再检验假设。我非常喜欢这个说法。谈判者同样不应该认为自己的第一次判断就是事实。我们真正应该做的是不断提出足够聪明、又允许被推翻的假设。“听起来你最担心的是……”“看起来你真正想避免的是……”“我猜这件事对你最重要的部分是……”这些表达的价值，在于它们既表明我正在认真理解你，又给你充分的空间告诉我哪里错了。谈判因此同时完成了两件事：收集信息，以及建立关系。看上去我没有直线冲向结果，实际上反而更快。
这种合作还有一个非常重要的基础：慷慨。我愿意和那些先创造价值、而不是先提出要求的人建立长期关系。我认识一些非常擅长建立人际网络的人，他们的基本习惯就是先帮助别人，而且不立即索取回报。一次访谈中，对方给我讲过一个科研实验室的故事：他们实验室的技术人员总愿意把镊子、仪器和其他东西借给别的实验室，却不愿意向别人借东西。负责人最初非常不理解，因为别人可能把昂贵器材弄坏。那个技术员的逻辑却是：“现在所有人都欠我们人情，而我们不欠任何人。”他未必真的准备有一天把所有人情兑换回来，更重要的是，他们在整个研究环境中积累了合作和善意。后来实验室搬迁时，原本可能产生的摩擦非常少。真正有力量的慷慨，不是一笔当场要求回报的投资，而是在关系中形成一种长期的合作倾向。
我从失败的绑架案中学到：不要假设别人会告诉你“你应该知道的事”
在我的职业生涯里，并不是所有谈判都有好结果。实际上，我学得最多的一次经历，恰恰来自一场灾难性的案件。早期我参与过菲律宾的绑架谈判，其中有一起案件最终出现了非常糟糕的结果。人质被杀害，整个事件持续了很长时间，过程中出现了大量政治、组织和沟通问题。结束之后，我们重新检查自己的全部行动，发现并不是简单地漏用了某一项标准技巧。问题更深：我们以为自己知道整个局面的结构，实际上根本没有。
其中一个让我终生难忘的细节是，一名人质被杀的那一天正好是菲律宾的全国性节日，而绑匪过去就曾经选择节日进行杀戮。我们这些外来人员根本不知道这一点。当天去当地警察总部，才发现大门都关着，因为是假日。负责和绑匪沟通的人也找不到。后来我们才听到一句：“对了，他们过去喜欢在节日做这种事。”这件事听起来令人难以置信，可它给了我一个极其深刻的教训：永远不要假设别人会主动告诉你所有“你当然应该知道”的信息。别人不知道你不知道什么。你认为重要的信息，对方未必认为重要；对方认为理所当然的背景，你可能根本没有接触过。
我们还发现，谈判桌的“自己这一边”并不意味着所有人目标一致。不同政府部门、不同组织、不同层级都有各自的考虑；而绑匪一方同样不是一个完美协调的整体。他们内部也会争夺资源、互相欺骗、产生派系和利益冲突。不要因为你自己的团队很混乱，就幻想对方是一个高度统一、无所不知的机器；也不要因为大家名义上属于同一阵营，就认定他们会自动合作。真正专业的沟通者必须主动跨越这些裂缝：不断问还有谁掌握信息，还有谁影响决定，还有什么我们尚未知道，以及什么事情大家都以为“别人一定已经告诉你了”。
后来面对与基地组织有关的案件，我们开始更加重视行为模式。有些模式你知道，却不一定能够改变。2004 年前后，某些极端组织在人质处决上形成了非常明确的时间窗口和行为规律。承认这种规律并不代表接受它，而是意味着你不再用希望替代事实。专业判断的第一步，是允许现实按照它本来的样子存在。
判断一个威胁是否真实，要听它有多具体
谈判里最有价值的线索之一，是语言的具体程度。真正准备采取行动的人，往往能够描述行动的时间、方式和条件；只是想制造恐惧的人，则更倾向于使用模糊威胁。我处理过一起菲律宾绑架案，绑匪告诉一名十七岁男孩的父亲，如果收不到赎金，他会“失去一个蛋”。在当地，那是一种隐晦表达，意味着失去孩子。桌边所有人听完都非常紧张，觉得必须立刻付款。我却注意到，对方没有说明什么时候，没有说明由谁执行，也没有说明具体怎么做。这种威胁给自己留下了大量退路。我认为他们当时主要是在制造恐惧，所以我们还有继续谈的空间。
后来事情发生变化。一次付款过程出了问题，绑匪重新打来电话，说：“如果明天收不到钱，你儿子就死。”这一次条件、时间和结果全部具体了。我告诉家属：现在情况不同了，这一次我相信他们可能真的准备行动。如果准备付款，就必须认真处理，而且还要解决另一个问题——付款之后，人到底会不会被放出来？绑架谈判中有一个很现实的风险叫“双重索取”：你付了一笔钱，对方转头说那只是首付款，现在还要下一笔。因此判断对方是否有能力实施威胁，只是第一步；第二步是判断他有没有真正履行自己那一部分交易的计划。
这个原则同样适用于网络诈骗。很多人收到短信，说账户已经出现危险，需要立刻点击链接，否则二十四小时内会被关闭；或者收到“朋友”的号码，说自己突然遇到大麻烦，需要马上转钱。聪明人一样会上当，因为骗局真正利用的不是智力不足，而是紧迫感、责任感和帮助亲近之人的本能。我有一次收到一个朋友号码发来的求助短信，说急需钱。我本来愿意帮助，但先决定验证身份。我提到“我们上次在拉斯维加斯见面时发生的那件事”，对方含糊应付。我于是开始故意编造一些根本没发生过的疯狂细节，说我们和某些人、动物、奇怪角色度过了一个荒唐夜晚。如果真是我的朋友，他一定知道我在胡说。骗子却开始顺着我的话回应，最后被我戏弄到恼羞成怒。我随后把全部短信转给真正的朋友。紧急要求本身就是需要放慢速度的信号。越有人告诉你“现在必须立刻行动”，你越应该先确认他究竟拥有什么能力、掌握了什么，以及他究竟是谁。
即使对方真的掌握你的账号、你的数据或者某个对你有价值的东西，也不要直接跳到“给钱就能结束”的假设。一个极其合理的问题是：“如果我按照你说的做，我怎么知道这件事真的会结束？”在绑架案里，这句话可以变成：“我付钱以后，具体怎么释放人质？”在商业谈判里，可以变成：“如果我们接受这些条件，履行过程具体是什么样？”你不是在挑衅，也不是让对方再次重复威胁，而是在迫使他描述执行方案。如果一个人真的准备履行承诺，他通常已经想过后续；如果他只计划拿走你的东西，却没有任何兑现安排，那么一旦你问到执行细节，他的回答往往会暴露问题。
“怎么”和“什么”是极其强大的问题
我特别喜欢以“怎么”和“什么”开头的问题，因为它们能够迫使人从快速反应切换到更深的思考。你可以问：“你认为合理的金额是什么？”“我应该怎么做到这一点？”“如果我答应了，你准备怎么履行？”“你希望这个结果最终是什么样？”答案当然重要，但很多时候，对方回答问题的方式比答案本身更重要。如果你问“你觉得你应该得到多少钱”，对方连一秒钟都没有思考就喊出“一千万”，你得到的不只是一个数字，还得到了一条关于这个人的信息。如果他停下来认真计算、解释理由，那又是另一种完全不同的谈判对象。
当我面对极端强势甚至带有掠夺性的人时，这类问题还可以起到另一个作用：让他工作。联合国谈判专家 Giandomenico Picco 曾经处理过黎巴嫩人质问题，他写过一句我非常喜欢的话，大意是，谈判的重要秘密之一就是学会让对手疲劳。这里说的不是无休止地吵架，更不是提高音量，而是用合理的问题让对方持续思考。不要和一个强势的人正面对撞。让他回答“怎么做”“为什么这样”“执行起来是什么样”“如果这个条件发生变化怎么办”。思考本身会消耗认知资源，而这些问题仍然保持礼貌。某种意义上，这是一种极其文明的间接压力。
但这里必须区分两件事。你可以用问题降低一个攻击性对手的速度，却不应该把“让对方筋疲力尽”当成商业谈判的最终胜利方式。人质被包围在建筑物里是一种“受控局面”：对方最后出来以后可能直接被戴上手铐，交易没有漫长的后续执行期。商业世界却不同。一份合同签完以后，真正困难的部分才开始。如果对方只是因为凌晨三点已经累到无法思考才答应你，睡一觉以后他的自尊和精力都会恢复，他完全可能后悔、反悔，或者在执行阶段消极抵抗。因此疲劳有时可以帮助你穿过一个僵局，却不应该被用来制造一个对方清醒以后不愿意履行的协议。
这也解释了为什么我不相信“绝对不要带着愤怒睡觉”这种关系建议。如果夫妻已经从晚上争论到凌晨两三点，两个人的大脑都进入极度疲劳状态，这时候所谓“必须今晚解决”，很可能只是逼双方做出第二天都不认可的承诺。很多时候，先睡觉，第二天重新谈，反而更加负责任。目标不是为了在对方电量最低的时候赢一次，而是得到一个对方恢复正常状态之后仍然愿意接受的结果。
直觉很重要，但不要给一个动作强行赋予意义
很多人问我，能不能判断一个人是否在说谎。我的回答通常是：人的直觉确实可以非常敏锐，但你必须区分直觉发出的“有东西不对劲”和你随后自己编出来的解释。一次访谈中，对方告诉我，他曾长期接触一个人，身体一直莫名产生警觉感。几年以后才发现，那个人确实长期撒谎。他甚至无法解释当初究竟看到了什么。我的经验很相似：大脑会同时整合语气、节奏、措辞、身体姿势、表情，以及大量我们并没有主动意识到的信息。当这些东西彼此不一致时，我们往往先产生一个身体感觉，然后理性思维才开始追赶。
问题在于，不要把“我感觉哪里不对”立刻升级成“我知道你为什么这样”。例如，一个人在我报出价格以后突然向旁边看了一眼。我可能直觉觉得这个动作有意义。可真正可靠的事实只有一个：他听到我的话以后出现了行为变化。我不能直接推断“他还有更多预算”，也不能根据某一本肢体语言书认定“向左看代表说谎”。我曾经犯过类似错误，后来才知道对方其实已经到了预算极限。正确的做法应该是说：“看起来刚才有什么东西让你停顿了一下。”或者：“似乎你刚刚想到了一件事。”然后让对方告诉我变化的真正含义。
我不教那种固定的身体语言字典——“抬眉毛等于什么”“眼睛向右看等于什么”——因为脱离上下文以后，这些规则很容易变成伪确定性。真正重要的是一致性：他说的内容、说话方式、语调和身体反应是否彼此协调？如果其中某一项突然发生变化，就把变化本身拿出来验证，而不是替它发明答案。人的直觉可以成为很好的雷达，却不应该直接成为法官。
面对面信息太多，所以我们需要让对方再说一遍
面对面谈判最大的优势也是它最大的困难：信息量极大。一个人在说话时，我不仅听他的词，还听语气、速度、停顿，同时看表情、身体姿势、眼神变化。问题是，大脑并不能同时处理全部这些东西。如果你刚说了一件非常需要思考的事，而我开始在脑子里分析你的内容，我很可能错过你接下来几秒钟的表情和语气。因此，我会不断使用标签、镜像和开放式问题，让我们似乎再次走过已经走过的土地。
这并不是效率低，而是在重复扫描第一次没有完整接收到的信息。我不会生硬地说：“请把刚才那段重新说一遍。”那会让你觉得自己正在接受审讯。我可能只抓住其中一个词，或者说：“听起来这一点特别重要。”你会自然地继续展开，于是我第二次经过同一块信息时，会看到第一次错过的东西。真正好的倾听不是一次把所有信息都装进脑子，而是创造一种互动，让重要信息能够自然地再次出现。
文字沟通更需要节制。人们发邮件和短信最大的错误之一，是试图一次解决七件事。我喜欢把短信比作下棋：如果我们通过短信下棋，你不会在一条消息里连续走七步棋，你只走一步，然后等对方走一步。因此重要的困难沟通，尤其是文字沟通，一次尽量只推进一个核心问题。不要把前因后果、情绪、所有论证和五个问题堆在同一封信息里，因为信息越长，对方越容易只抓住最刺激他的那一句，然后忽略其他全部内容。
我曾经参与一部关于我们工作的纪录片。第一次看成片时我觉得很好，两天以后却突然意识到，我们漏掉了团队中一个非常重要的人。如果不补拍，这部片子就是不完整的。问题是，制作已经进行了一年多，我两天前才刚告诉制片人“非常喜欢”，现在突然要求重新拍摄和剪辑，完全有理由把对方激怒。那是星期天，我只发了两行短信：“现在是不是不适合谈话？我有一件你不会喜欢听的事。”对方当时正在 Zoom 会议中，回复说半小时后联系我。等他打来时，他的大脑已经进入“有问题需要解决”的状态，而不是“Chris 突然打来聊天”的状态。我直接说明问题：我们必须补拍这个人，而且在完成以前不能继续公开放映。我们不到十分钟就开始讨论怎样调度摄制组、怎样解决时间问题。如果有坏消息，不要先绕十五分钟花园再把人推进化粪池。先让对方知道这是一场解决坏消息的谈话。
结束关系时，不要用“好消息—坏消息—好消息”包装痛苦
这一原则在辞退员工、结束合作或者结束感情时尤其重要。人们非常喜欢所谓“三明治法”：先说一句好话，中间塞入坏消息，最后再说一句好话。我并不喜欢这种方式。一个即将被解雇的人往往早就感觉到哪里不对。你坐在他对面说：“最近怎么样？家里好吗？首先我真的很欣赏你过去这些年……”他的大脑其实已经在尖叫：“到底发生了什么？”你以为自己在保护他，实际上你只是延长他等待刀落下来的时间。
我曾经参与一个与教会有关的非营利组织，需要决定是否辞退执行负责人。我为这件事非常纠结，于是去问一位我极其尊敬的牧师，希望他告诉我一种温柔、几乎不伤害人的办法。他看着我说：“砍掉一个人的头，没有什么友善的方法。”这句话听起来残酷，却让我彻底明白了问题：有些消息本身就是痛苦的，你真正能够控制的不是让它不痛，而是不要额外制造不必要的痛苦。
如果必须辞退一个人，我宁愿星期一做，而不是星期五做。星期五被辞退的人通常会整个周末陷在羞耻、愤怒和恐慌里，却无法立刻联系公司、安排面试或开始寻找机会；星期一至少给了他整个工作周行动。当然，现实中不是每家公司都能严格遵循这一点，但原则很简单：不要只考虑“什么时候对我最方便”，也考虑坏消息之后对方下一步能做什么。
真正进入谈话时，我会先给一个明确警告：“我接下来要说的话你不会喜欢。”“这会让你很难受。”“你可能会因此非常生我的气。”然后不要再拖十五分钟，几秒钟以后直接把消息说出来。预告痛苦，然后迅速交付痛苦。这不是冷酷，恰恰是尊重。人类承受痛苦的能力远比我们想象得强，但人非常厌恶不知道刀什么时候落下。慢慢撕创可贴，通常比迅速撕掉更疼。很多所谓“温柔的结束方式”，实际上只是结束关系的人在保护自己的内疚感。
平时的小对话，就是重大谈判的训练场
谈判不是比赛开始前突然可以调用的一套技巧。你无法一年从不训练，然后在一场决定职业生涯的谈判里指望自己突然成为最佳版本。我的习惯是在低风险场景里不断练习。坐 Lyft，我跟司机说话；经过 TSA，我观察工作人员的状态；住酒店时，我跟柜台的人交流；去咖啡店或者杂货店，我会寻找机会练习标签和真正的倾听。重大结果需要在小事情上反复训练。
有一次我从机场坐车回家，司机从一开始就让我非常不舒服。他不帮我放行李，开车也让人烦躁，我能够感觉到自己正在进入非常负面的状态。我知道如果继续下去，我只会一路生气。于是我问他：“你做 Lyft 司机，最喜欢的是什么？”不是“今天过得怎么样”，也不是“你喜欢开车吗”，而是“最喜欢什么”。他的状态几乎立刻改变，开始讲自己的生活、困难和经历。听完以后，我发现继续对他生气变得很困难。我的目的原本甚至不是为了帮助他，而是为了把我自己从一个越来越糟糕的情绪状态里救出来。
我现在非常喜欢问别人：“你做这件事最喜欢的是什么？”这个问题常常会非常迅速地暴露一个人的核心动机。我曾经问一家以向世界提供清洁饮水为使命的公司的 CEO，他最喜欢自己工作的什么。他先后回答：管理团队、为股东创造优秀回报，以及其他经营层面的内容，最后才提到水。我没有因此认定他是坏人。实际上，他可能是一位很优秀的职业经理人。可我马上知道，他的核心价值和一个“因为改变世界而创业”的创始人并不完全相同。一个好的问题，不只是让别人感觉良好，它还能让你迅速知道你正在和什么样的人打交道。
不要让别人无限发泄，帮助他找到情绪真正落在哪里
人们经常把“做一个好倾听者”理解成坐在那里，让另一个人无限发泄。我不太认同这种方式。有些发泄并不会真正释放情绪，反而会把一个人拉进越来越深的负面循环。他重复讲别人有多糟糕、自己受了多少委屈，每讲一次都重新激活同一种愤怒。到最后，他不是把毒排了出去，而是又给自己注入了一遍。
因此，当有人向我倾诉，我会试图识别情绪真正来自哪里。“听起来这件事真的快把你逼疯了。”“似乎最让你受不了的不是结果，而是一直没人听你说话。”“听起来你已经努力了很久，却始终感觉自己被忽视。”我把这些叫作标签。标签不是诊断，也不是告诉对方应该怎么想，它只是一个有根据的情绪观察。对方可以说“对”，也可以说“不，完全不是这个”。无论哪种回答，我都获得更多信息，而且他开始感觉有人真正试图理解自己。
我也会区分不同负面情绪所指向的时间方向。愤怒往往围绕已经发生的事情：“你当时怎么可以这样做？”挫败感则经常与未来有关：“无论我怎么努力，事情都不会变。”它们表面上都是负面情绪，可处理方式可能完全不同。越快准确命名一个人真正处于什么状态，他就越不需要通过越来越大的声音来证明自己正在经历这种状态。
如果对方的抱怨恰好是针对我，我甚至可以主动说：“听起来你之所以这么挫败，是因为我到现在都没有真正听进去。”这句话并不自动表示“所有责任都是我的”，而是表示我愿意把他的体验作为信息处理。很多人真正需要的第一件事并不是建议，而是确认自己的信息已经抵达另一端。被听见以后，他才更有能力处理解决方案。
身体状态不是谈判之外的问题
一个人的谈判能力并不只存在于语言系统里。睡眠不足、饥饿、持续压力、身体疼痛、几天没有恢复，这些都会进入谈判桌。我一直运动，也长期重视身体状态。年轻时做过各种体育运动，也练过武术，后来一直维持训练、饮食和恢复习惯。我会用冷水、桑拿以及其他恢复方法，也会注意不要把自己一天的精神油箱全部烧空以后，再走进一个重要谈判。
我也有自己的精神和宗教生活。我祈祷，也保持感恩练习。别人是否相信与我相同的宗教并不是重点，我更在意的是，一个人是否意识到自己不是整个宇宙的中心。某种形式的精神生活，会帮助很多人把注意力从眼前的自我、压力和得失中暂时拉开。一个谈判者如果完全被自己的焦虑、自尊和疲劳占据，就很难真正容纳另一个人的信息。
我很认同这样一种对“自我照顾”的理解：照顾自己不是为了让整个世界围着自己转，而是为了让自己有能力在真正重要的时候出现。你吃得好、睡得好、保持身体状态，并不是因为每天都要欣赏自己的完美，而是因为当孩子出问题、团队陷入危机、伴侣需要你，或者一场重大谈判突然在毫无准备的情况下打过来时，你还有东西可以拿出来。真正的自我照顾不是自我沉迷，而是维持承担责任的能力。
长期高压中，专业意味着知道什么时候交班
我参与过持续数天的围困谈判。2003 年，一名叫 Dwight Watson 的男子把拖拉机开进华盛顿特区市中心，声称自己拥有炸弹，整个事件持续了大约三天。我几乎每天都参与，但其中一晚我必须回家睡觉。当时负责团队的 Vince Dalfonzo 一再让我离开。我不愿意走，他前后大概告诉了我五次：“回家，睡觉。”最后我还是离开了。之所以能够睡着，不是因为我不关心，而是因为我相信交接给了一个极其优秀的人。成熟的专业主义不是证明自己可以永远不睡，而是建立一个即使你暂时退出，系统仍然可靠运转的团队。
有些围困可能持续五六天，某些阶段确实需要人咬牙坚持，可在长期案件中，如果每个人都把精疲力竭当成忠诚，最终只会积累判断错误。绑架案尤其如此，因为它可能持续数周甚至更久。你必须工作，也必须吃饭、睡觉，有时候和同事坐下来喝点东西、讲点笑话，让神经系统重新回到正常范围。你不能把自己的每一点注意力全部献给危机，因为危机不会因为你崩溃而奖励你。
我曾听过英国著名谈判专家 David Veness 参与伦敦 Princess Gate 围困的录音。当 SAS 准备攻入建筑物时，他仍然需要把嫌犯留在电话线上。爆破声已经开始，对方听到响动，说必须离开电话。Veness 仍然用极其稳定的语气告诉他：“没有什么可疑的声音，我们继续谈机场巴士的问题。”后来有人问他是不是真的在 SAS 攻进去的时候还把嫌犯留在线上，他说：“是啊，如果 SAS 没有那么快进去，我还能让他再聊一会儿。”这类工作要求你接受一个事实：你控制的只是自己的任务，而不是整个世界。其他人会做战术决定，你必须把自己这一小块工作做好，而不是幻想所有结果都由你决定。
如果自己成为人质，第一件事是让对方看见“一个人”
人们有时会问我，如果自己不幸成为人质，应该反抗，还是应该顺从。没有上下文时，不可能给出一个适用于所有情况的英雄公式。现实中有人反抗以后成功，也有人只说了一句挑衅的话就被枪杀。如果无法判断局面，我最愿意给出的原则是：尽可能遵从安全指令，同时尽快让自己从一个匿名物体变成一个具体的人。
如果有人拿枪命令我去后面的房间，我可能会看着他说：“你让我怎么做，我就怎么做。我叫 Chris。”我的名字是非常重要的信息。犯罪者要伤害一个没有脸、没有名字、只被当作“那个人质”的对象，比伤害一个已经在心理上变成“Chris”的具体人物更加容易。专业谈判者也会有意识地使用人质姓名。如果绑匪说“那个女人”，我可能回答：“你说的是 Sheila 吗？”如果他说“那个男人”，我会说：“你是说 Rex 吗？”名字是人性化最简单的工具之一。
过去研究灵长类动物的人也非常清楚这一点。某些研究环境甚至会避免给实验动物起名字，而只使用编号，其中一个原因正是名字会迅速建立关系。一旦它从“37 号”变成某个你每天叫的名字，心理距离就改变了。谈判也是如此。人质的目标并不是和绑匪成为朋友，而是在可能的范围内增加心理上的“杀戮成本”。
家人有时候能救人，有时候会把最旧的伤口重新撕开
电影里经常有一种场景：一个人站在楼顶或者挟持人质，警方把他的母亲叫来，母亲拿起扩音器说：“Billy，别这样，你是个好孩子。”现实远比这复杂。家庭当然可能成为强大资源，但家庭本身往往就是把这个人塑造成今天这个样子的系统之一。把家属直接塞进谈判，不一定能够唤醒爱，也可能唤醒几十年没有解决的愤怒、羞耻和创伤。
在 Dwight Watson 的事件中，他的家人找到了我们。他们说自己的兄弟心里非常痛苦，整个家庭已经经历了很多，希望我们不要杀他。他们表达这些话时非常真诚。我立即告诉谈判人员：“把刚才这段录下来。”我愿意把那段真诚、自然的话播放给他，却不一定愿意让家属直接上电话，因为一旦双方开始自由对话，他们很可能从劝说进入争论：“你怎么又这样？”“你为什么不听我们的话？”“爸爸去世以后你就……”几句话就可能把一个尚能控制的局面重新点燃。
家庭成员之间有太多彼此甚至不知道存在的伤口。我自己的孩子到现在还记得我当年告诉他圣诞老人不存在，而我对那场谈话几乎没有记忆。对我来说可能是一个普通瞬间，对他来说却可能是童年的一个重要节点。因此家属在危机谈判中更像一种外科手术工具：可能非常有效，但必须精确使用。
战术同理心不是喜欢对方，更不是同意对方
“同理心”这个词现在被赋予太多不同含义，所以我更愿意说战术同理心。我所说的同理心，并不要求我喜欢你，不要求我认同你，也不要求我产生和你相同的情绪。它的核心只是：我能够准确地理解你怎么看这个世界，并且能够让你知道我理解了。
我曾经参与恐怖主义调查，需要和一些穆斯林证人交流。他们对美国政府、历史和宗教关系拥有非常强烈的观点。我可以对他们说：“从你的角度看，你认为过去很多届美国政府长期采取了反伊斯兰的政策。”他们会看着我说：“对。”我没有说这套历史判断一定正确，没有说我同意，也没有说我不同意。我只准确表达了他的视角。这就是同理心。
为什么这如此重要？因为当人觉得自己没有被理解时，他会不断重复自己的立场。他会说得更多、更大声、更极端，因为他的主要目标已经从“解决问题”变成“终于让你听懂”。一旦我证明我确实理解，他就不再需要花全部认知资源捍卫“我究竟是什么意思”。让一个人感觉被理解，并不是向他投降，而是把他从不断自我辩护的状态中释放出来。
同理心和同情也不是一回事。我可以准确理解一个罪犯的动机，却完全不希望帮助他实现目标；我也可以理解一个客户为什么愤怒，却仍然认为他的要求不合理。正因为如此，同理心才是一项几乎没有边界的技能。如果使用同理心之前，我必须喜欢这个人，那它在最需要的时候往往就失效了。真正专业的能力，是即使面对一个我极不喜欢的人，我仍然能够准确描述他的现实。
先把负面情绪说出来，而不是假装它不存在
人在沟通中拥有很强的负面偏向。如果我准备向你提出一个很大的要求，我却假装那个要求非常普通，你的大脑很可能马上开始防御。因此我经常主动说出对方很可能正在想的负面内容：“这听起来可能会让我显得很贪心。”“你可能觉得这个要求太过分。”“接下来这句话听起来可能非常刺耳。”我不是把这些感觉植入对方脑中，而是把本来已经存在或者极可能出现的东西从暗处拿到桌面上。
我曾经在公开演讲后遇到一个提问，那个问题和我刚讲的内容几乎毫无关系。我知道如果直接回答，我很容易让提问者显得愚蠢，于是先说：“我接下来的回答可能听起来有点严厉。”然后解释为什么这个问题和刚才的主题连接不上。对方听完只说：“好。”过了一会儿他甚至补了一句：“其实也没那么严厉。”如果我没有提前标记“这可能很严厉”，同样的内容很可能被他体验成公开羞辱。
这是一种非常实用的原则：如果你看见一列负面情绪的火车正沿着铁轨向你驶来，可以等它撞上你，也可以在它到来之前先指出它。“你可能会觉得我没有尊重你的时间。”“听起来这可能像是我临时改变规则。”“我知道你完全有理由问我为什么直到现在才提。”这些句子不会自动解决问题，却会大幅减少对方花力气证明“你根本不知道这对我有多糟糕”的需要。
镜像：只重复一到三个词，却能让别人继续思考
如果要从所有工具中挑一个最简单、最省脑力的，我会选镜像。镜像并不是模仿对方身体动作，也不是模仿口音或语气，而只是重复对方刚刚说过的一到三个关键词。有时候可以是最后几个词，有时候是句子里最值得展开的词。
例如你说：“我觉得这个计划从时间安排上根本不可行。”我可以只说：“时间安排？”然后停下来。你通常会继续：“对，因为我们下个月已经有三个项目，而且最关键的人那周不在。”我没有问“你能不能详细解释一下”，却得到了详细解释。镜像之所以有效，一个原因可能在于，对方知道我确实听到了这些词，却同时感觉我还没有完全理解，所以会自然地把思路补充完整。
镜像还有一个非常有趣的功能：让人听见自己刚刚说过的话。人与人沟通时，我们并不会像听录音一样完整听见自己的声音和表达。有时候我把一个人的几个关键词原样还给他，他会突然停下来，仿佛第一次从外面听到自己的观点，然后自己修正：“等等，我刚才这样说好像不太准确。”
镜像最大的障碍，反而是它看起来太简单。聪明人会想：“怎么可能只重复两个词就有用？”但有些最有价值的工具恰恰如此。它几乎不占用你的认知资源，所以即使你在高压状态下仍然能够使用。优秀工具并不需要看起来聪明，它只需要在人最需要的时候还能被使用。
我不太喜欢“积极倾听”这个词，我更喜欢主动理解
“积极倾听”这个概念被说得太多，已经经常失去具体含义。人们点头、保持眼神接触、偶尔说一句“嗯，我理解”，然后认为自己完成了倾听。可真正有效的倾听不是一种姿态，而是一种持续验证的互动。
人质谈判训练很早就教我们识别对方表现出来的情绪，因为危机中的人绝大多数处于愤怒、焦虑、恐惧、羞耻或者挫败状态。后来我看到一些心理和神经科学研究，发现当人把负面情绪准确命名出来时，情绪强度本身往往会下降。这和我们的实践经验非常吻合。因此我越来越倾向于主动处理房间里的负面东西，而不是假装它不在那里。
如果我要提出一个要求，而我的直觉已经告诉我“这听起来会非常贪心”，我不会说：“我不希望你觉得我贪心。”这句话仍然像是在控制你应该怎么想。我会说：“这很可能听起来非常贪心。”区别很细，却非常重要。我承认你的潜在感受，而不是要求你取消它。
真正的倾听应该不断回答这样几个问题：他此刻主要的情绪是什么？他认为问题是什么？他最害怕什么？他最想保护什么？我的理解有没有得到他的确认？我说“我理解你”没有任何证明力。只有当对方自己表现出“对，你终于明白了”，理解才真正发生。
最难的工作，需要团队、幽默和允许自己继续生活
长期从事危机工作，当然会留下重量。我们处理过死亡、失败、被杀害的人质，也看过最糟糕的人性。如果一个人认为可以靠纯粹意志力把所有这些东西全部封起来，最后通常会付出代价。对我而言，一个非常重要的保护因素是团队。优秀团队不仅在战术上互相信任，也会互相开玩笑、挖苦、让彼此保持人性。有时候一点非常黑色的幽默，是人在高压职业里继续工作的方式。
我不会说自己对职业生涯中做的每一件事都“骄傲”，这个词对我而言有点复杂。我更多感到的是感激——能够参与这些事情是一种特殊机会，也是一种责任。我现在越来越关注一个团队怎样让成员发挥出最好的一面，而不是只把任务完成。真正能够长期承受困难工作的团队，通常不仅专业，而且允许成员彼此支持、开玩笑、提醒错误，并且在离开工作以后重新回到普通生活。
因为人生终究一定会给每个人一些重击。你会失去人，会失败，会看到你爱的人受苦，也会发现有些事情你无论多努力都无法控制。专业能力不能让这些事情消失，它能做的是让你在面对它们时不必独自承担全部重量，并且知道什么时候应该工作，什么时候应该交班，什么时候应该回家睡觉，什么时候应该和真正理解你的人坐下来。
艰难对话的目标，从来不是让别人屈服
如果把我几十年的经验最后压缩成一个原则，我会说：艰难对话的目标不是操纵另一个人，而是尽可能准确地发现事实、降低无意义的防御，并创造一个双方都有能力做出清醒决定的环境。
不要一开始就想着怎样说服。先问这里究竟有没有值得做的交易。不要因为害怕冲突而拖延坏消息。先提醒对方痛苦要来了，然后清楚地说出来。不要看到一个动作就自信地解释对方心理。注意变化，再验证变化。不要只问问题；适当地提出假设，让别人纠正你。不要逼着别人不断说“是”。给他空间思考。面对强势的人，用“怎么”和“什么”让他承担解释和执行的工作。面对愤怒的人，不要只是让他无限发泄，尝试准确说出真正的情绪。面对文字沟通，不要一次走七步棋。面对重大谈判，平时就在司机、店员、同事和朋友身上练习怎样真正听人说话。
更重要的是，不要把同理心理解成软弱。理解对方的世界，不等于加入对方的世界。我可以理解一个恐怖分子的叙事，同时坚决反对他的行为；我可以理解一个员工为什么愤怒，同时仍然终止雇佣关系；我可以理解一个客户为什么觉得价格不公平，同时仍然拒绝降低价格。真正的同理心不剥夺你的边界，它让你的边界变得更加有效，因为你不再需要通过羞辱、争辩或者压制对方来维护它。
谈判真正的高手也并不是永远知道正确答案的人。很多时候，我并不知道最终应该是什么结果。我只是知道，如果我保持好奇，准确观察，允许自己的判断被纠正，让对方感觉自己真正被听见，同时不断检验现实，那么好的答案出现的概率会大得多。
这就是我理解的艰难对话。
它不是一场演讲。
不是一场审讯。
也不是一场必须有人输掉的战争。
它更像两个人站在一间昏暗的房子里，试着一起把灯打开。我们不知道灯亮起来以后会看到什么，也不能保证自己喜欢看到的一切。但至少从那一刻开始，我们面对的是事实，而不是各自脑子里的猜测。
而几乎所有真正有价值的谈判，都是从这里开始的。
我虽然行过死荫的幽谷，也不怕遭害，因为你与我同在。
诗篇 23:4